Administrativo

 

Gestão de pessoas na administração pública

Luciano Pinto de Freitas
 
 

Resumo: Partindo da consideração da necessidade de que a Administração Pública desenvolva habilidades de gestão de pessoas que permitam a valorização do funcionalismo público e o reconhecimento social desse setor, este estudo trata desse tema, considerando que o investimento na qualificação da gestão de pessoas se traduz em motivação e consequente prestação de serviços públicos de qualidade. O objetivo do estudo é analisar as estratégias de gestão de pessoas no setor público, especialmente em relação à motivação e à formação, analisando o conceito de servidor público, a importância da gestão de pessoas e do planejamento estratégico em nível de pessoal. Através de pesquisa bibliográfica em diversas fontes, o estudo se desenvolve com base na opinião de diversos autores, concluindo que a formação e a motivação são energias que conduzem a atividade humana para o alcance dos objetivos de excelência na prestação de serviços públicos e podem também se converter nos principais objetivos da gestão de pessoas no setor público e no fundamento de sua existência.

Palavras-chave: Administração Pública. Recursos Humanos. Valorização. Motivação.

Sumário: 1. Introdução. 2. Serviço público e gestão de pessoas. 3. Formação e motivação de pessoas no âmbito da Administração Pública. 3.1. A formação de pessoas. 3.2. A motivação no âmbito da Administração Pública. 4. Considerações finais. Referências.

1 INTRODUÇÃO

A preocupação com a gestão de pessoas no âmbito público ou privado tradicionalmente era considerada eficiente quando as pessoas tinham o perfeito domínio das habilidades técnicas necessárias para o desempenho de suas funções. Na atualidade, contudo, a capacidade técnica, apesar de necessária, não é um fator suficiente para garantir o êxito no âmbito privado ou público, mas também a eficiência com base em novos modelos de gestão de pessoas.

Muitos autores apresentam estudos e tendências sobre as características ideias do funcionalismo público, traçando um perfil que inclui aspectos como visão sistemática e estratégica, domínio pessoal, capacidade de trabalhar em equipe, habilidades, criatividade, flexibilidade e inovação, comportamento ético e capacidade de aprender, liderar e educar.

Justifica a escolha do tema o fato de que atualmente o próprio conceito de servidor público se modificou, já que muitos serviços antes executados exclusivamente por particulares passaram a ser desempenhados também pela Administração Pública. A implantação de um modelo gerencial trouxe também novos parâmetros e novos desafios, que passam, inclusive, por uma nova visão do servidor público.

Com base nessas constatações, o presente estudo tem como objetivo analisar as estratégias de gestão de pessoas no setor público, especialmente em relação à motivação e à formação. Especificamente, objetiva analisar o conceito de servidor público, destacar a importância da gestão de pessoas nesse setor e compreender a importância da formação e da motivação de pessoas para a excelência da prestação de serviços públicos.

A metodologia do estudo, buscando uma clara elucidação do tema, consiste na pesquisa bibliográfica, com coleta de dados em diversos materiais, analisados de forma qualitativa para o encaminhamento das conclusões sobre os objetivos propostos.

2 SERVIÇO PÚBLICO E GESTÃO DE PESSOAS

A Administração Pública representa uma organização antiga cujo nascimento cumpriu desígnios específicos, cujo funcionamento foi adaptado ao poder que a criou e que ela representava, dando origem a um fenômeno especial, típico, o qual foi o parâmetro de diversas organizações de trabalho. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013)

Pode-se assim dizer que a Administração Pública, perante todo o sistema social, colocou-se como modelo para as organizações. Sua abrangência de influência é enorme, quer sobre os seus próprios funcionários ou os demais indivíduos, empresas e poder político. Em relação aos funcionários, impõe-lhes um modo de estar característico, “moldando-os” a comportamentos típicos, os quais nem sempre são ideais ou desejados e, por vezes, lhes dificultam mesmo as relações com o exterior.

O que se verifica, contudo, é que a maioria dos seus recursos humanos está desmobilizada, desinteressada, sem responsabilização ou compromisso, sem iniciativa e sem motivação. Numa palavra: profundamente entediada com o seu trabalho quotidiano.

Retratando a vida profissional de funcionário recém-admitido na Administração Pública, verifica‑se que normalmente inicia o seu emprego altamente motivado, entusiasmado com as suas atribuições. Todavia, à medida que o tempo passa, “a sua implicação, aos poucos, decai e chega a patamares de apatia, resistência passiva, presentismo, ou mesmo valores negativos (resistência ativa, absentismo, escapismo)”. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 17)

Na verdade, esse profissional esbarra em obstáculos quase intransponíveis, que lhe vedam qualquer acesso ao entusiasmo e à motivação profissional. Esse muro é o “funcionamento típico da casa” e as características desse funcionamento que o “motivarão a desistir” dos seus projetos, aumentarão sua participação nas queixas e frustrações do trabalho quotidiano e lhe proporão uma carreira profissional de alheamento físico e/ou psicológico. Porém, ele ainda terá que inconscientemente se adaptar a esse funcionamento, o que o transformará em um elemento ativo ou passivo destes mesmos obstáculos. Assim, a integração deste funcionário ao “funcionamento típico da casa” é feita por um processo negativo, quer por passivamente consentir a existência dos obstáculos ou, ativamente, fazer parte dele. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 18)

Em qualquer dos casos, dará continuidade aos obstáculos, por um processo de “adaptação inconsciente para sobrevivência” que costuma se tornar um hábito de vida enraizado numa cultura profissional típica do serviço público. Com maior ou menor lentidão e dificuldades, surge um conflito entre os três polos: incômodo, hábito e cultura, no qual, invariavelmente, prepondera a questão cultural. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 19)

Depois, qualquer tentativa para alterar esta situação é sentida como um ataque ao cenário existente, recusando‑se à angústia de uma solução nova. Anotam Silveira e Trindade:

“Começa então o jogo pessoal de “vítima e cúmplice do sistema”, que se traduz em “sofrer com a situação (vítima) e, simultaneamente, ser um dos promotores dessa mesma situação (cúmplice). Destarte, para que o funcionário se integre nesse sistema, pode-se traçar uma curva, que expressa o comportamento de um funcionário desde o seu primeiro dia de trabalho na organização até o dia em que se tornará parte integrante dessa mesma organização.” (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 19)

Contudo, é possível aperfeiçoar a Administração Pública e isso se verifica pelos inúmeros esforços desenvolvidos, desde alguns anos, para dotá-la de um funcionamento cada vez mais eficaz e mais próximo das aspirações dos cidadãos.

Relativamente à gestão de pessoas, é importante o Decreto nº 5.707/06, que instituiu políticas e traçou um direcionamento voltado a desenvolver os recursos humanos da Administração Pública Federal.

Essas diretrizes são dirigidas à administração direta, às autarquias e fundações, regulamentando a Lei nº 8.112/90, artigos 87 e 102, IV e VII. Destacam-se, de acordo com esse instrumento, o desenvolvimento das competências individuais e institucionais, o compromisso da Administração Pública em tornar acessível a educação contínua e o desenvolvimento das competências dos servidores, bem com qualificar líderes e gerentes sênior.

Seus objetivos, de acordo com Amaral (2006) são:

“a) tornar mais eficientes, eficazes e qualificados os serviços públicos oferecidos para os cidadãos;

b) desenvolver permanentemente os servidores públicos;

c) adequar as competências necessárias do servidor público aos objetivos institucionais, com base no plano plurianual;

d) divulgar e gerenciar atividades capacitadoras;

e) racionalizar e tornar efetivos os investimentos feitos para capacitar servidores”.

Explica o autor que capacitar, na ótica do Decreto, corresponde a um processo contínuo e decisivo no qual os servidores se dispõem a aprender, colaborando assim para com o incremento das competências da Instituição, através do incremento de suas próprias competências. É proporcionada por eventos, cursos, experiências no local de trabalho, grupos de estudo, troca de experiências, estágios, etc. O incremento das competências envolve um processo de gestão da capacitação, voltada para desenvolver todos os saberes, as aptidões e as posturas que sejam necessários para desempenhar as funções públicas, em cumprimento das finalidades institucionais.

Essas diretrizes partem da constatação da necessidade de maior incentivo e apoio aos servidores públicos, fomentando o aprimoramento de suas competências e proporcionando, com isso, o desenvolvimento da instituição. Ao mesmo tempo, contempla a carência de eventos e oportunidades para que o servidor público se qualifique e se requalifique, tanto em nível pessoal como também na disseminação de conhecimentos entre os demais, até mesmo como pressuposto para promoções e avaliação de desempenho. (AMARAL, 2006)

É importante ressaltar que, além dos seus pressupostos, o Decreto nº 5.707/06 tem abrangência em todas as esferas da Administração Pública e se destina tanto a servidores que iniciam a carreira como para aqueles que já se fazem parte do quadro funcional. O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, criado pelo Decreto, é responsável pela avaliação, orientação, promoção e definição dessas políticas. Encarrega-se também de fixar os percentuais de recursos necessários e estabelecer os conteúdos e necessidades a serem abordados.

3 FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

3.1 A formação de pessoas

Ao longo dos anos, a evolução do pensamento sobre a gestão de pessoas, de um modo geral, preocupou-se principalmente em capacitar os trabalhadores, sistematizando as ações para minimizar falhas operacionais, chegando, na atualidade, à gestão do conhecimento como ferramenta para a sustentação de vantagens competitivas.

Nesse cenário, as ações de treinamento e desenvolvimento se caracterizam como pontos estratégicos para a sobrevivência e a excelência das organizações privadas ou públicas.

Para Cunha, in Costa et al (2009), a correlação entre treinamento e desenvolvimento e as demais ações de capacitação e valorização de recursos humanos (como salários, avaliações de potencial e de desempenho, harmonização da práxis individual com as estratégias da organização/instituição) possuem uma estreita vinculação a planejamentos de práticas voltadas para o indivíduo-colaborador e que incidem positivamente nos resultados em termos de produtividade e prestação de serviços.

Em termos de capacitação de recursos humanos, assinala Cunha, in Cunha et al (2007) que é preciso considerar que essa capacitação deve contemplar um trabalho em equipe, oferecer novas perspectivas para a gestão de pessoas, envolver a correlação entre formação, treinamento e desenvolvimento, com práticas voltadas ao funcionário e ao usuário/cliente.

Para Ponchirolli (2006) todos os funcionários contam com a possibilidade e o dever de se desenvolverem, para participarem ativamente da consecução dos objetivos almejados, para contribuírem com seu trabalho, seu potencial e sua qualificação para a qualificação da produção e da prestação de serviços.

Comenta, ainda, que as mudanças que ocorrem atualmente estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas as pessoas e o treinamento envolve a possibilidade de que cada um possa contribuir efetivamente para que as organizações se adaptem a essas mudanças de forma proativa, garantindo não somente a continuidade de seus processos e dinâmicas, mas o incremento de sua capacidade para atender às demandas sociais.

Conforme Brás (2007), a ideia de treinamento contempla a transferência de conhecimento, cujo padrão é representado pela ação sobre o desempenho individual, voltada para a melhoria do desempenho da equipe. Assim, há três principais desafios em termos de transferência do conhecimento, que podem ser transpostas à ideia do treinamento:

a) O primeiro desafio é alinhar o conhecimento com uma aprendizagem voltada para o alcance da excelência produtiva e operacional da organização, para o alcance de seus objetivos e para o aumento de sua produtividade.

b) O segundo desafio é possibilitar a compreensão do papel de cada um e a importância de sua qualificação para o desempenho global. Esse alinhamento é essencial para ações de treinamento e desenvolvimento, porque garante que o conhecimento seja manejado para compreender e agir para que os objetivos sejam alcançados.

c) O terceiro desafio é garantir a aprendizagem real, que torne mais produtivo o trabalho individual e de equipe e eficientes os processos internos e externos.

Acrescenta Cabrita (2009) que a capacitação, corresponde à aprendizagem sistemática, descrita por Boydel, indo além do acúmulo de conhecimentos e informações teóricas, capacitando a assumir responsabilidades, tomar decisões e desenvolver iniciativas.

A essas questões também se soma, no âmbito específico da Administração Pública, a formação contínua, que embora nem sempre tenha sido preocupação e ou tenha sido valorizada como é na atualidade, ao longo do tempo e conforme as demandas sociais e concepções teóricas vigentes, assume diferentes contornos teórico-metodológicos que lhe imprimem um grau de grande importância para a qualificação do funcionalismo público.

Martins e Lopes (2010) comentam que o gerenciamento de recursos humanos através de ações de formação contínua, gestão e transferência do conhecimento, se torna capaz de investir em ações pontuais e eficientes de treinamento, com consequências positivas. Os recursos humanos adquirem ainda maior importância quando valorizados através de incentivos para sua formação e capacitação, oferecendo respostas efetivas e motivadoras para que os recursos humanos sejam efetivamente convertidos em competências estratégicas.

As ações de formação contínua baseadas nessa ideia têm em vista o desenvolvimento de competências, cujos objetivos são mais complexos e são mais difíceis de planejar, executar e avaliar do que as ações para transmitir conhecimentos. Em contrapartida, apresentam melhores resultados quanto à capacidade transferência de aprendizagem à prática profissional de cada colaborador, em seu desempenho individual e como membro de uma equipe de trabalho.

3.2 A motivação no âmbito da Administração Pública

Segundo Colenci Júnior e Guerrini, in Cavalcanti (2007), é imprescindível às organizações considerar elementos do comportamento humano em seu contexto, aprofundando como ele repercute de forma direta sobre seu desempenho, o reconhecimento e o compromisso de seus colaboradores, a flexibilidade nos objetivos e metas, as opiniões e posturas de cada um.

Também Wagner III e Hollenbeck (2011) consideram que a satisfação no trabalho é uma predisposição que os sujeitos projetam sobre suas funções laborais, definindo-a como resultado de suas percepções sobre o trabalho, baseadas em fatores referentes ao ambiente em que este se desenvolve, com o estilo de direção, as políticas e procedimentos, a segurança, a higiene, a saúde, a satisfação dos grupos de trabalho, a afiliação, as condições laborais e a margem de benefícios.

Ainda que sejam muitas as dimensões que se associam com a satisfação no trabalho e à motivação, há algumas que se apresentam como características fundamentais. Seguindo as indicações de Gibson et al, in Wagner III e Hollenbeck (2011) destacam:

“a) Pagamento: a quantidade recebida e a sensação de equidade desse pagamento.

b) Trabalho: o grau em que as tarefas são consideradas interessantes e proporcionam oportunidades de aprendizagem e de assunção de responsabilidades.

c) Oportunidade de crescimento: a existência de oportunidades para ascender.

d) Chefia: a capacidade dos chefes para demonstrarem interesse pelos empregados.

e) Colaboradores: o grau de companheirismo e de apoio entre os colaboradores.

f) Condições de produção: meios, recursos, ferramentas, higiene e segurança no desempenho das funções.”

Em relação ao ambiente organizacional, observa-se a necessidade de pensar na qualidade de vida no trabalho como investimento e não como despesa. Nesse sentido, Bergamini (2008) evoca a da segurança como fator motivador, ou seja, que tem como retorno a saúde do trabalhador, o aumento da produtividade e da qualidade do produto final.

Ainda, conforme França e Zaima, in Boog (2007) uma organização, seja ela privada ou pública é formada por pessoas, sendo assim interessa-lhe que seus colaboradores se encontrem saudáveis, física e psiquicamente. Ter em seu quadro de funcionários saudáveis é do interesse de qualquer organização. Portanto, é preciso compreender que “saúde não é apenas ausência de doença, mas também o completo bem estar biológico, psicológico e social”. Ainda, a valorização das pessoas é o primeiro passo para viabilizar uma vida mais saudável, satisfatória e motivadora.

Contudo, a simples retirada de fontes de insatisfação não induzirá o colaborador à motivação, devendo-se também levar em consideração alguns fatores extremamente eficazes para motivar pessoas, incluindo evolver funcionários na elaboração de padrões de trabalho e no estabelecimento de metas de trabalho, avaliar seus resultados de forma correta e reconhecê-los de forma apropriada.

Na medida em que se proporcionem os meios para desenvolvimento da criatividade, da observação reflexiva sobre as experiências da prática, a liberdade e a motivação para desenvolver iniciativas, a autonomia e a responsabilidade no trabalho coletivo, as práticas pessoais passam a contar com uma oportunidade para se fortalecer e integrarem-se harmonicamente. No mesmo sentido é a colocação de Fullan e Hargreaves, referindo-se aos professores, mas adequada ao funcionalismo público:

“Se não atentamos para o fato de que os professores necessitam de possibilidades para satisfazer suas necessidades de motivação, estes dirigirão sua atenção para os fatores de manutenção, atentando para as deficiências e outorgando a estas uma dimensão desproporcional quanto à importância que verdadeiramente têm.

Tudo isso guarda perfeita consonância com as ponderações de Frederick Herzberg, cuja teoria (Teoria Motivacional) evidencia o valor motivacional que tem o trabalho em si mesmo, centrando a atenção nos fatores determinantes de satisfação ou de insatisfação no trabalho.

Herzberg investigou também que os fatores motivadores se referiam ao trabalho em si, enquanto que os fatores que produzem insatisfação fazem referência a aspectos externos do trabalho.

Tudo isso levou-o a destacar a importância do conteúdo do trabalho, introduzindo o termo job enrichment (enriquecimento do trabalho) para estimular um desenho de trabalho mais motivador.” (FULLAN e HARGREAVES, 2007, p. 51)

De acordo com essa teoria, há duas classes de motivações implicadas no trabalho, de acordo com os autores: a) higiênicas ou de manutenção, que são as motivações referentes aos fatores externos ao trabalho, que produzem insatisfação no caso de não serem satisfeitas; b) motivações propriamente ditas, que são aquelas que fazem referência ao próprio trabalho e que produzem satisfação no caso de serem satisfeitas. Para que um funcionário esteja satisfeito em seu trabalho, deve haver ênfase nos fatores que incidem no mesmo trabalho, em lugar de enfatizar fatores externos, enriquecendo-se dessa forma o trabalho.

Desta forma, observa-se que, se a organização geral do setor onde é desempenhado o trabalho proporciona atividades que permitam aos funcionários desenvolverem a satisfação, todos os fatores periféricos desempenham um papel secundário em sua ocupação e comportamento. Em uma situação na qual os funcionários possam satisfazer suas necessidades de motivação, os fatores de manutenção não exerceriam uma influência decisiva quanto à sua atitude. Isso envolve, segundo Dutra (2012), três componentes fundamentais:

a) saber atuar, que se refere à capacidade inerente que tem a pessoa para efetuar as ações definidas pela organização, relacionando-se com seu preparo técnico, seus estudos formais, o conhecimento e o bom manejo dos recursos cognitivos postos a serviço de suas responsabilidades. Esse componente é o mais utilizado, tradicionalmente, quando se define a idoneidade de uma pessoa para um posto específico de trabalho, o qual se contextualiza na ênfase que, habitualmente, realizam as empresas na capacitação de seu pessoal;

b) querer atuar, que não somente se refere ao fator de motivação para o alcance intrínseco à pessoa, mas também à condição mais subjetiva e situacional, que faz com que o indivíduo decida, efetivamente, empreender uma ação concreta. Influem fortemente, nesse componente, a percepção do sentido da ação para a pessoa, a imagem que formou de si própria sobre seu grau de efetividade, o reconhecimento pela ação e a confiança que possua para levá-la a termo;

c) o poder atuar, ou seja, as condições do contexto, os meios e os recursos disponíveis para o indivíduo, que condicionam fortemente a efetividade no exercício de suas funções. Em muitas ocasiões, a pessoa sabe com atuar e deseja fazê-lo, mas as condições para que realmente possa agir são inexistentes.

As organizações que são capazes de se identificar com seus recursos humanos e desenvolver um trabalho de equipe, motivando seus membros, prestando-lhes atenção e cuidado, conseguem otimizar seus resultados e encontram as respostas adequadas, de tal forma que cada membro se sente motivado não apenas por pertencer à organização, mas a contribuir com suas ideias e colocar sua criatividade, sua vontade e seus conhecimentos em favor dos objetivos.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo realizado, buscando em diversos autores as informações que permitiram atingir o objetivo de analisar as estratégias de gestão de pessoas no setor público, especialmente em relação à motivação e à formação, estabeleceu a importância da gestão de pessoas na Administração Pública, apresentando também a relevância e os resultados do desenvolvimento de estratégias de formação e de motivação de pessoas.

Compreende-se, conclusivamente, que a missão maior da administração de pessoal, no setor público é hierarquizar a construção de espaços nos quais seja possível implementar a troca de experiências e de visões sobre o trabalho, coletivamente, construindo acordos sobre projetos que melhorem as condições da prestação de serviços públicos.

Um dos principais objetivos deve ser proporcionar aos funcionários condições para abandonarem o papel que lhes impõe a organização tradicional do serviço público, para exercer um novo papel, como integrantes de um coletivo, trabalhando em equipe, participando democraticamente na tomada de decisões, sendo responsáveis pela melhoria da qualidade dos serviços prestados.

Para alcançar essas metas, a busca de formação e de motivação dos funcionários públicos oferece a estes oportunidades para o intercâmbio de pontos de vista sobre a implementação de novos programas e técnicas, para investigar as condições da prestação dos serviços e para elaborar um projeto coletivo próprio do setor no qual se inserem.

A análise da informação qualitativa e quantitativa quanto à motivação dos servidores públicos manifesta que certas práticas institucionais objetivadas nos moldes tradicionais de prestação desses serviços representam obstáculos para a introdução de novos projetos e para a inovação necessária. Isso significa que os desejos de mudança, diante de uma realidade institucional fortemente marcada pela reprodução de velhos esquemas organizativos, somente alcançam o objetivo de desmotivar os funcionários e a própria direção de cada setor.

Uma política de intervenção que se baseia na construção de novos espaços deve enfrentar, ainda, o problema de que muitos não atribuem significação à motivação diante do seu trabalho e esse mal-estar é um indicador das dificuldades existentes para se trabalhar em equipe, com uma cultura de colaboração, quando a autonomia e a motivação são inexistentes.

Outra conclusão é que a motivação para o aproveitamento desse espaço/tempo passa também pela abordagem de temáticas adequadas aos interesses dos funcionários, pelo incentivo à expressão de opiniões e pela elaboração de propósitos claramente definidos, que se apresentem como possibilidades.

O êxito do trabalho de motivação na gestão de pessoas no setor público se encontra, portanto, condicionado pela coerência entre o discurso e a construção das mudanças, outorgando aos funcionários não apenas mais responsabilidades, mas novos espaços de poder real e autonomia, para que possam efetivamente transformar suas práticas. Esse processo não é fácil, avança com as turbulências próprias das transformações dos cenários do serviço público, que se debatem entre o mundo dos dispositivos idealizados e cenários concretos nos quais se opõem velhas e novas culturas profissionais.

A formação e a motivação, porém, são energias que conduzem a atividade humana ao alcance da excelência na prestação de serviços públicos, podendo se converter nos principais objetivos da gestão de pessoas nesse setor e fundamento de sua existência.

 

Referências
AMARAL, Helena Kerr do. Desenvolvimento de competências de servidores na administração pública brasileira. Revista do Serviço Público – ENAP, vol. 57, n 4 - Out/Dez 2006, p. 549-562.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
BOOG, Gustavo G. (org.). Manual de gestão de pessoas e equipes. 2 ed. São Paulo: Editora Gente, 2007.
BRÁS, Filomena Antunes. Necessidade e dificuldades em valorizar o capital humano. Revista Tékhne, v. IV, n. 7, 2007, p. 291-319.
BRASIL. Decreto nº 5.707/06. Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Brasília: 2005.
CABRITA, Maria do Rosário. Capital intelectual e desempenho organizacional. Lisboa: LIDEL, 2009.
CAVALCANTI, Marly (org.): Gestão estratégica de negócios. 2 ed. São Paulo: Thomsom-Learning, 2007.
COSTA, Jorge Adelino; MENDES, António Neto; VENTURA, Alexandre (org.). Liderança e Estratégia nas Organizações. 2 ed. Aveiro: Universidade Aveiro, 2011.
CUNHA, Miguel Pina; REGO, Arménio; CUNHA, Rita Campos; CARDOSO, Carlos Cabral Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: Editora RH, 2007.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processo, tendências e perspectivas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FULLAN, Michael; HARGREAVES, Andy. A Escola como Organização Aprendente. 3 ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 2007.
MARTINS, António Eduardo; LOPES, Albino. Capital Intelectual e Gestão Estratégica de Recursos Humanos: fundamento e estrutura da gestão do conhecimento nas organizações. Porto: Editora RH, 2010.
PONCHIROLLI, Osmar. Capital Humano – sua importância na gestão estratégica do conhecimento. Curitiba: Juruá, 2006.
SILVEIRA, Paula; TRINDADE, Nelson. A gestão na administração pública. 3 ed. Lisboa: Presença, 2013.
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução de Cid Knipel Moreira. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
 

Informações Sobre o Autor

Luciano Pinto de Freitas

Servidor Público do Governo do Distrito Federal graduado em Ciência da Computação especialista em Perícia Digital pela Universidade Católica de Brasília

 
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Informações Bibliográficas

 

FREITAS, Luciano Pinto de. Gestão de pessoas na administração pública. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XIX, n. 154, nov 2016. Disponível em: <http://ambitojuridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=18175&revista_caderno=4>. Acesso em jun 2017.


 

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FREITAS, Luciano Pinto de. Gestão de pessoas na administração pública. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XIX, n. 154, nov 2016. Disponível em: <http://ambitojuridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=18175&revista_caderno=4>. Acesso em jun 2017.