Atuação da Equipe de Processamento Remoto do Tribunal de Justiça de Roraima (2017-2019)

Alexandre de Jesus Trindade – Graduado em Direito pela Universidade Federal de Roraima (2016). Acadêmico do Curso de Especialização em Gestão Pública pela Universidade Estadual de Roraima (2020). Técnico Judiciário/Diretor de Gestão – Diretoria de apoio ao primeiro grau TJRR (2019). (e-mail: alexandre.trindade@tjrr.jus.br)

Laiana Pereira dos Santos (orientadora) – Mestre em História Social pela Universidade Federal do Amazonas (2016). Professora do Curso de Especialização em Gestão Pública pela Universidade Estadual de Roraima (2020). (e-mail: laianasantosrr@gmail.com)

Resumo: A atuação da Equipe de Processamento Remoto do Tribunal de Justiça de Roraima junto às comarcas do interior surgiu de forma experimental em 2017 por meio da Portaria Nº 776 que tinha como objetivo auxiliar as unidades judiciárias de primeiro grau no tratamento de processos eletrônicos em caso de paralisação processual ou para agilizar a tramitação buscando o cumprimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça. Neste estudo foi verificável que de 2017 ao primeiro semestre de 2019 a Equipe de Processamento Remoto teve um bom desempenho com indicativos de boa pratica jurisdicional. Tendo por base diversos Tribunais de Justiça no território nacional que já implantaram com sucesso projetos semelhantes de atuação remota é perceptível a celeridade na tramitação processual com menor custo e mão de obra especializada. Com um breve estudo de impacto financeiro, gestão de processos e gestão de pessoas é possível coadunar com a proposição da criação permanente da Secretaria Judiciária de Primeiro Grau e centralizando na capital todo trâmite cartorário judicial. Neste artigo serão apresentadas ao Judiciário roraimense mudanças de paradigmas com trabalho remoto no sentido de melhorar a qualidade de vida dos servidores, benefícios para a gestão de pessoas, gestão de processos, economia ao erário do TJRR, e especialização de mão de obra.

Palavra-chave: Processo eletrônico. Trabalho remoto. Gestão de pessoas. Gestão de processos.

 

Abstract: The Roraima Court of Justice’s Remote Processing Team’s work with the interior regions came experimentally in 2017 through Ordinance Nº 776, which aimed to assist the first-degree judicial units in the handling of electronic cases in the event of a standstill or to expedite the proceedings seeking the fulfillment of the goals established by the National Council of Justice. In this study it was verifiable that from 2017 to the first half of 2019 the Remote Processing Team performed well with indicatives of good jurisdictional practice. Based on several Courts of Justice in the national territory that have already successfully implemented similar projects of remote action, it is noticeable the speed in the process with lower cost and specialized balor. With a brief study of financial impact, case management and people management, it is possible to agree with the proposicion of the permanent creation of the Judiciary Office of the First Degree and centralizing in the capital all judicial notary proceedings. In this article we will present to the Roraima Judiciary changes of paradigms with remote work in order to improve the quality of life of the servers, benefits for people management, process management, TJRR savings, and labor specialization.

Keywords: Electronic process. Remote work. People management. Processes management.

 

Sumário: Introdução. 1. Implantação de equipes remotas nos tribunais brasileiros. 2. Estudo de impacto financeiro. 3. Gestão de processos e resultados da Equipe de Processamento Remoto do TJRR. 4. Gestão de pessoas e a prestação de serviço jurisdicional. Considerações Finais. Referências.

 

Introdução

“A lentidão da prestação jurisdicional representa um grande problema para a sociedade”, afirmou Sadek (2010, p. 2) essa fala incisiva cinge em diversos momentos quando se fala da Justiça brasileira. No entanto, pouco se sabe ou pouco se populariza o que os Tribunais de Justiça pelo Brasil tem feito para reverter esse cenário. Com a reforma do Judiciário aprovada em 2004 diversas medidas foram tomadas e a racionalização da busca pela eficiência instituída através das Metas pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ) tem gerado efeito 15 anos após a reforma.
As inovações em termos de gerenciamento, tecnologia, rotina organizacional e jurídico-legislativa estão em mudança. Essas transformações é um processo lento e contínuo que geram resultados positivos tanto para as Cortes de Justiça quanto para sociedade em geral (Rotta et al, 2013). É fundamental esclarecer que as mudanças além de eficientes elas muito têm contribuído no sentido de redução de custos, o corte de gastos altamente desnecessários para a administração pública geram economia.
Adotar sistemas informatizados no caso da virtualização dos processos reflete na diminuição de espaço físico, materiais de papelaria e mobília. Nos Tribunais de Justiça pelo Brasil essa realidade já está presente, há investimento permitindo celeridade, transparência, quebra de paradigmas em rotinas de trabalho obsoletas que não geram resultados na tramitação de processos.
Desse modo, a presente pesquisa intitulada ATUAÇÃO DA EQUIPE DE PROCESSAMENTO REMOTO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE RORAIMA (2017-2019) tem como objetivo geral propor a Criação da Secretaria Judiciaria de Primeiro Grau para a centralização do Processamento Eletrônico no Município de Boa Vista/RR apresentando o desempenho da EPR, bem como disponibilização da equipe para compor o projeto piloto.
A Equipe de Processamento Remoto do TJRR foi instituída através da Portaria Nº 776/2017 com o objetivo de auxiliar as unidades judiciárias de primeiro grau no tratamento de processos eletrônicos em caso de paralisação processual ou para agilizar a tramitação buscando o cumprimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça. Sendo assim, este trabalho mostrará que no período de 2017 a 2019 a atuação da Equipe de Processamento Remoto, cujo possui caráter experimental, gerou resultados eficazes. Para isso foi necessário delimitar alguns caminhos que constituem os objetivos específicos desta pesquisa: pesquisar projetos semelhantes em outros Tribunais para compreender dadas experiências; realizar o estudo de impacto financeiro do pagamento de gratificação de localidade; apresentar a gestão de processos e resultados estatísticos; fomentar a alteração de paradigmas na Gestão de Pessoas; e através dos resultados propor a criação da Secretaria Judiciária de Primeiro Grau para centralização do Processamento Eletrônico no Município de Boa Vista/RR.
Metodologicamente, este trabalho possui caráter bibliográfico e documental, cuja natureza é quanti-qualitativa. Esta pesquisa se pautará no método estudo de caso e pesquisa-ação. Quanto aos procedimentos adotados para o tratamento dos dados coletados foram: histórico, quanti-qualitativo e analítico. Como referenciais teóricos foram utilizados: artigos científicos, dissertações e livros, estudos do Ministério da Justiça e Conselho Nacional de Justiça, estudo de caso da Comarca de Rorainópolis/RR por meio de documentos oficiais, assim como notícias e/ou levantamento de resultados de outros tribunais divulgando o sucesso na implantação de atuação remota.
O presente artigo está dividido em Resumo, Abstract, Introdução, Implantação de Equipes de Processamento Remoto nos Tribunais brasileiros: revisão de literatura, Estudo de Impacto Financeiro, Gestão de Processos e resultados da Equipe de Processamento Remoto do TJRR (2017-2019), Gestão de Pessoas e a prestação de serviço jurisdicional, Considerações Finais e Referências.
Ao apresentar o desempenho da Equipe de Processamento Remoto do TJRR no período de 2017 a 2019 é pertinente propor a Criação da Secretaria Judiciaria de Primeiro Grau para a centralização do Processamento Eletrônico no Município de Boa Vista/RR. Uma vez que é um projeto que possui caráter experimental que tem refletido numa boa pratica jurisdicional podendo tornar um projeto permanente.

 

1. Implantação de equipes remotas nos tribunais brasileiros

Segundo o Centro de Estudos e Pesquisas Judiciais – CEBEPEJ (2016), com base nos novos paradigmas do processamento eletrônico, vários tribunais vêm instituindo unidades judiciárias capazes de centralizar os trabalhos cartorários num ambiente próprio, sem atendimento externo, organizado conforme a matéria tratada nos feitos judiciais, atendimento a diversas comarcas e caracterizado pela especialização dos servidores e padronização das rotinas de trabalho.
Conforme o CEBEPEJ (2016), o novo modelo de organização e funcionamento de cartórios judiciais partiu das problemáticas levantadas a partir de estudos realizados em alguns estados brasileiros revelando problemas recorrentes, tais como:
“Deficiente gestão em recursos humanos […]; Procedimentos judiciais e rotinas internas de trabalho complexas, demoradas e com baixo grau de eficácia; O não alcance de um ponto de equilíbrio entre a desejável padronização de rotinas internas dos cartórios e a necessária adaptação dos procedimentos padronizados às circunstâncias e características estruturais locais; O desequilibrado aporte dos recursos humanos, materiais e também tecnológicos disponíveis; etc. […]” (CEBEPEJ, 2016, p.13).
Desse modo, fez se necessária a reorganização do sistema jurisdicional, sobretudo com a informatização de processos e serviços, conduzindo a uma nova realidade no contexto judiciário. O Tribunal de Justiça do Ceará (TJCE), por exemplo, possui Secretaria Judiciária Única – SEJUD (Lei Nº 16.905/2019), cuja criação faz parte do Programa Celeridade. A SEJUD/TJCE fica vinculada, para fins administrativos, à Presidência do Tribunal, por intermédio da Superintendência da Área Judiciária, com atividades supervisionadas por um juiz.
A unidade cearense otimiza recursos humanos e tecnológicos, trazendo celeridade ao andamento dos processos judiciais. O modelo já era utilizado pelo Tribunal desde 2013 (Resolução 2/2013 – Pleno TJCE), que para a diretora do Fórum, juíza Ana Cristina, a apresentação da SEJUD permite aos gabinetes dos magistrados atuarem “efetivamente na atividade-fim e isso a gente consegue ver a realidade na atividade da prestação jurisdicional das unidades” (TJCE, 2019) .
Já o Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC) com a implantação da Divisão de Tramitação Remota (DTR) em 2014, contribuiu para a redução no tempo de trâmite de ações no Judiciário catarinense. De acordo com os dados de 2015 disponibilizados pelo TJSC as cinco divisões de tramitação remota contam com 34 servidores que trabalham com cerca de 325 mil processos. As DTRs atendem a 27 comarcas e o trâmite processual é diferenciado por tipos de ação. Assim, as divisões têm estrutura diferenciada entre si .
O Tribunal de Justiça de Tocantins (TJTO) criou e regulamentou em 2015 o projeto de trabalho remoto intitulado “Escrivanias em Rede” por meio da Portaria Nº 3575/2015, compartilhando servidores de uma Comarca (Figueirópolis, Paranã e Xambioá) com atribuições e metas de auxílio na tramitação de outra Comarca (Augustinópolis), com a intenção de melhorar os índices de resultados com a redistribuição da força de trabalho por meio do acesso remoto aos processos. Em janeiro de 2017, o desembargador Ronaldo Eurípedes celebrou os resultados de sua primeira gestão enfatizando que o projeto Escrivanias em Rede que redistribuiu o trabalho entre as comarcas fez com que 4.500 processos fossem movimentados nos últimos dois anos apresentando um resultado satisfatório .
O Tribunal de Justiça de São Paulo (TJSP) possui destaque para a iniciativa chamada Unidade de Processamento Judicial (UPJ), conhecida como “Cartório do Futuro”, que em 2014 reuniu 05 varas Judiciais sob a responsabilidade de um cartório único – 41ª a 45ª Varas Cíveis da Comarca da Capital (Provimento Conjunto TJSP nº 01/2014).
Os resultados apresentados nas primeiras UPJs instaladas em 2015, no Fórum João Mendes Júnior, indicam um aumento de produtividade de até 60% em comparação ao modelo tradicional de ofícios judiciais, por essa razão, o “Cartório do Futuro” TJSP está em expansão gradativa.
Por fim, um dos pioneiros na implantação de uma Central de Processamento Eletrônico – CPE foi o Tribunal de Justiça do Mato Grosso do Sul (TJMS), aprovado em 2013, que surgiu em razão do aumento de demanda, da problemática na formação da força de trabalho, da dificuldade de servidor em comarcas do interior, de treinamento, de reposição e nomeação de servidores e falta de padronização de trabalho. Com a CPE os atos processuais passaram a ser executados nos moldes eletrônicos, no âmbito da primeira instancia. Coube à Central cumprir e executar as determinações judiciais e exercer os serviços cartorários em geral, nos processos eletrônicos das unidades jurisdicionais. Os servidores da CPE não prestarão atendimento ao público externo, às partes, aos advogados, aos Defensores Públicos, Procuradores, Promotores de Justiça, cabendo tal função aos servidores de cada cartório .
O Tribunal regulamentou e a Assembleia aprovou a lei que criou Secretaria Judiciária de 1º Grau, responsável pela execução da CPE. Instalada em Campo Grande, a Central representou para o TJMS uma inovação no Judiciário, pois concentra diversas operações em um único local e está dividida em coordenadorias especializadas. Os profissionais deixam os cartórios – onde facilmente podem perder o foco por conta dos atendimentos ao telefone, ao balcão, e a advogados e às partes – e instalam-se em um local adequado para a execução das atividades. Em dezembro de 2014 os resultados obtidos mostram que a produtividade aumentou três vezes mais .
A partir da experiência da Central de Processamento Eletrônico pelo TJMS a equipe da Corregedoria Geral de Justiça de Roraima (CGJ/RR) em agosto de 2016 conferiu in loco “toda a logística da Central de Processamento Eletrônico, além de conhecer a rotina e a funcionalidade da Gestão de Mandados, que visa avaliar e qualificar o trabalho executado pelos oficiais de justiça” .
Com as informações necessárias, assim como os documentos e regulamentações compartilhadas entre o TJMS e TJRR, em outubro de 2016 foi implantado o Cartório Unificado dos Juizados Especiais Cíveis de Boa Vista, concatenando todas as atribuições cartorárias dos 1º, 2º e 3º Juizados Especiais Cíveis, bem como a Central de Atendimento dos Juizados Especiais. No ano posterior foi a vez da Criação da Secretaria Unificada das Varas Criminais e da Secretaria Unificada dos Juizados de Violência Doméstica, por meio da Portaria Presidência 1076/2017 (Referenda Pela Resolução Tribunal Pleno TJRR nº 17/2017).
No dia 12/11/2019 com a instalação da 2ª Titularidade da Comarca de Rorainópolis, foi anunciado pelo Presidente do TJRR a disponibilização de um suporte virtual por meio de uma equipe de Boa Vista, objeto do presente artigo, cujo projeto está na iminência da implantação da Secretaria Judicial Remota do Estado de Roraima com a escolha da Comarca de Rorainópolis como piloto. O objetivo da gestão do TJRR é ampliar ainda no ano de 2020 o suporte virtual para as demais Comarcas .
Nesse sentido, com base às experiências pelos tribunais brasileiros é possível perceber que com a criação de equipes remotas há chance maior de padronização do procedimento de trabalho, bem como uniformização de modelos, foco na execução dos processos, mais produtividade e redução de custos.

 

2. Estudo de impacto financeiro

De acordo com Gontijo e Araújo (2006), a partir das demandas da sociedade ao Estado caberá garantir o bem-estar social seja qual for o aspecto da vida pública. Desse modo, recursos deverão ser aplicados adequadamente. Para isso antes de qualquer uso de recursos públicos é fundamental planejar as ações que visam eficiência e equidade, pois na lógica de geração de despesa faz se necessário pensar se aquilo tem gerado bons resultados.
Nesse sentido foi necessário realizar um breve estudo de impacto financeiro demonstrando inicialmente que segundo a Portaria Nº 685/2015 da presidência do TJRR foi estabelecido o quantitativo mínimo de servidores nas unidades do poder judiciário, (excluídos os Oficiais de Justiça e Motoristas lotados na unidade), tal estudo ainda não foi atualizado. Desse modo, faz-se necessário a revisão da referida Portaria Nº 685/2015, sobre a dispensável lotação física mínima em uma Comarca do Interior, abrindo horizontes para atuação remota ou até mesmo teletrabalho.
Do quantitativo do quadro atual, a Comarca de Rorainópolis (objeto do presente estudo para o projeto de implantação permanente), para fins de criação da Secretaria Judicial Remota do Estado de Roraima deve ser descontada os servidores comissionados dos Gabinetes, Motorista, Oficial de Justiça e Diretor de Secretaria.

Logo do quadro atual sobrariam 07 servidores que seriam exclusivamente responsáveis pela tramitação processual cartorária na Comarca de Rorainópolis (como é demonstrada na figura 1 destacado de amarelo). É viável mencionar que em 2019 através da Lei Nº 227 foi regulamentada a concessão de Gratificação de Localidade , calculado pelo salário base do cargo efetivo TJ/NM-I, no valor atual (18/11/2019) de R$ 3.936,02 (Três mil novecentos e trinta e seis reais e dois centavos) .

É importante ressaltar que servidores cedidos não recebem a Gratificação por Localidade. Mas como demonstra a imagem acima é possível perceber que a Comarca de Rorainópolis tem em seu quadro atual 14 servidores que só com Gratificação de Localidade, custo “fixo”, gera uma despesa ao mês de R$ 16.531,28. Reduzindo o quadro atual da referida Comarca em no mínimo 5 servidores com a transferência de toda tramitação eletrônica feita remotamente na criação da Secretaria Judicial Remota do Estado de Roraima, só com Gratificação de Localidade – GL o TJRR economizará por mês o valor de R$ 5.904,05 (cinco mil novecentos e quatro reais e cinco centavos), e por ano, considerando 1/3 de férias e gratificação natalina, a economia chega ao valor de R$ 78.720,66 (setenta e oito mil setecentos e vinte reais e sessenta e seis centavos). Isso desconsiderando os custos variáveis que se tem com a presença física do servidor, ou seja, necessitaria de um estudo de impacto financeiro mais complexo que demonstraria certamente redução de custos para além de recursos humanos, mas também os materiais.

 

3. Gestão de processos e resultados da Equipe de Processamento Remoto do TJRR

De modo geral, o processo de globalização transformou as relações no campo da Economia, do Estado e da Sociedade. Os avanços tecnológicos assumiram papel fundamental em termos de produção, desempenho e resultados eficientes no campo da Administração, seja ela pública ou privada. De acordo com a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP, 2014) esses fenômenos globais que envolvem tecnologia avançada têm produzido diversos impactos criando e recriando novos modelos e dinâmicas organizacionais. É o que o Juiz Fabrício Castagna Lunardi intitula de reformas processuais ao se referir ao controle de processos judiciais. De acordo com Lunardi (2019) as inovações tecnológicas tem seu papel de destaque como instrumento de celeridade e efetividade ao cenário da gestão judiciaria brasileira. O processo judicial eletrônico e as unidades de solução de conflitos, assim como a inteligência artificial tem difundido uma nova dinâmica organizacional.
O principal indicador de desempenho utilizado pela Corregedoria Geral de Justiça de Roraima são os feitos paralisados há mais de 30 dias e há mais de 100 dias. É notável que a aferição é genérica. Pouco se mede ou se considera o acervo, a demanda de entrada, a complexidade da causa, capacidade produtiva mínima exigível por efetivos e comissionados, dentre outras. Rotta et. al (2013, p. 127) corrobora que as inovações tecnológicas, de gestão e jurídico legislativa traduz em “geração de economia e redução de custos para o erário público”. Nesse sentindo, por meio da Portaria Nº 776, de 27 de março de 2017 a presidente do TJRR instituiu em caráter experimental a Equipe de Processamento Remoto, vinculada à Unidade de Apoio ao Primeiro Grau e subordinada à Presidência. Com o objetivo de auxiliar as unidades judiciárias de primeiro grau, exclusivamente, no tratamento de processos eletrônicos em caso de paralisação processual ou para agilizar a tramitação buscando o atingimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça.
Dessa forma, para este estudo foi possível realizar um breve cálculo referente à demanda de entrada, saída e acervo atual. Dados estes coletados no sistema Processo Eletrônico do Judiciário de Roraima (PROJUDI) referente ao 01/01/2019 a 19/11/2019 (226 dias úteis) .

Percebe-se então que, cada servidor da Comarca do de Rorainópolis, dos 07 que são exclusivamente responsáveis pela tramitação processual cartorária, recebem em média por dia/útil 1,21 caso(s) novos, e arquivam 1,11 (baixados), e atualmente responsável pelo acervo de 531,14 processos. Se do total de oferta e demanda descontar a entrada de feitos de baixa complexidade (Cartas Precatórias e Inquéritos Policiais), o número total de feitos com maior complexidade reduz por dia útil/servidor para 0,79 casos novos e 0,64 arquivados:

ROTTA (2013) revela que a implantação do processo judicial digital pode aumentar de 200% a 400% a aceleração do tempo de tramitação dos processos, desde a distribuição, até o trânsito em julgado da sentença. Esta aceleração está associada à eliminação do tempo morto do processo. A proposta de mudança na forma de tramitação cartorária de forma Remota junto à Comarca de Rorainópolis, com posterior absorção das demais Comarcas do interior se traduz em geração de economia e redução de custos para o erário. A Equipe de Processamento Remoto segue um Plano de Trabalho Individual (ANEXO I) onde todos os servidores devem sanear todos os menus cumprindo metas mínimas mensais de movimentação, seguindo diariamente todas as etapas do plano o tempo morto do processo reduz de forma significativa. Tais resultados reforçam a ideia que o PROJUDI no TJRR é a principal ferramenta para combater a morosidade no Judiciário roraimense. Concatenado ao Plano de Trabalho Individual, a Diretoria de Apoio ao Primeiro Grau realiza estudos de demanda processual, bem como identifica o maior acervo da unidade por classificação processual, o que facilita a compreensão do rito processual no saneamento do maior acervo da Comarca:

Conforme a imagem 05, de um acervo total de 3.727 (três mil setecentos e vinte e sete) processos em tramitação na Comarca de Rorainópolis, 2.643 (dois mil seiscentos e quarenta e três) processos correspondem à 10 classes processuais, ou seja, 70,9% do acervo da Comarca é passível de sanear conhecendo o fluxo de 10 Classes Processuais, cujo curso está disponível no Portal Simplificar TJRR .

 

4. Gestão de pessoas e a prestação de serviço jurisdicional

Dada a quantidade de servidores, gratificação por localidade e demanda de processos a atuação da Equipe de Processamento Remoto passa por um momento de embate, entre a nova gestão pública e a cultura organizacional personalíssima dos Juízes Titulares da Comarca do Interior, pois a administração cartorária na área de tramitação processual deixa de ser administrada pelo magistrado, que impediria a indicação de servidores por valorização da situação relacional, o que poderia favorecer o compadrio e a troca de favores. Freitas (1997) aponta três características-chave do personalismo o que é uma problemática para o modelo de gestão eficiente: (1) sociedade baseada em relações pessoais; (2) busca de proximidade e afeto nas relações; e (3) paternalismo como domínio moral e econômico.
De acordo com as duas primeiras características, o personalismo implicaria uma valorização da situação relacional, o que poderia favorecer o compadrio e a troca de favores. Assim, observa-se que, muitas vezes, “a escolha de pessoas que irão exercer funções públicas faz-se de acordo com critérios de relações pessoais e não de suas capacidades” (Freitas, 1997, p.48). A Constituição Federal diz que compete ao Tribunal de Justiça a organização de suas secretarias:
“Art. 96. Compete privativamente:
I – aos tribunais:
b) organizar suas secretarias e serviços auxiliares e os dos juízos que lhes forem vinculados, velando pelo exercício da atividade correicional respectiva […]”.
Segundo estudo do Centro Brasileiro de Estudos e Pesquisas Judiciais tramita no Supremo Tribunal Federal um anteprojeto de Lei Orgânica da Magistratura – LOMAN de forma que a lei complementar que organiza a magistratura nacional pode ser revista em um futuro próximo. Neste anteprojeto há um novo dispositivo que oferece subsídios para a seleção da equipe de funcionários com base na competência e na boa qualificação técnica:
“SEÇÃO I
Dos Deveres
Art. 107. São deveres do magistrado: (…)
XI – cuidar para que as nomeações de peritos e de outros auxiliares não servidores do Poder Judiciário recaiam em profissionais idôneos, com boa qualificação técnica, sem vínculo de parentesco sanguíneo, por afinidade ou civil, inclusive por união estável ou concubinato, com o próprio juiz ou outra pessoa de qualquer modo ligada à causa, até o terceiro grau, observadas, ainda, as regras expedidas pela Corregedoria Geral, pelo tribunal ou pelo Conselho Nacional de Justiça” (CEBEPEJ, 2016) (grifo nosso).
Segundo o CNJ (2018), o Tribunal de Justiça do Distrito Federal (TJDFT), Tribunal de Justiça de Rondônia (TJRO) e Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro (TJRJ) iniciaram estudos e implantação de Gestão por Competência, estando os referidos egrégios Tribunais em avançado nível de cumprimento da Resolução CNJ 192 (que dispõe da Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores) e Resolução CNJ 240 (que dispõe sobre a política nacional de gestão de pessoas).
A Resolução do CNJ nº 192/2014, em seu art. 12, estabelece que o Conselho Nacional de Justiça, por intermédio do Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Servidores do Poder Judiciário – CEAJUD identificará as competências funcionais (conhecimento, habilidade e atitude) a serem desenvolvidas nos servidores do Poder Judiciário e coordenará a construção e a manutenção de banco de cursos a distância e outros recursos educacionais desenvolvidos pelo CNJ e pelos tribunais, a fim de fomentar o compartilhamento.
O Tribunal de Justiça do Estado do Ceará – TJCE, derivando da conjunção de outras definições de competências, definiu seu próprio conceito de Competências:
“Competências são características observáveis e mensuráveis de um servidor, que incluem o uso de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuam para um alto padrão de desempenho em seu trabalho, e consequentemente para os resultados organizacionais” (ALVES; WOORTMANN; FÉLIX, 2017, pag. 155).
Em estudo apresentado pelo Ministério da Justiça- MJ (2011), o modelo descentralizado é melhor aplicado e controlado quando se utiliza um sistema de gestão pela qualidade, pois os servidores – responsáveis pela execução de suas atividades e por uma parte de sua gestão – podem ser monitorados pela uniformidade de atuação que esse sistema proporciona.
Outro ponto a destacar, é que de acordo com o Ministério da Justiça (2011, p. 43) nas varas cíveis estaduais, a responsabilidade pela distribuição de tarefas é exercida de forma quase unânime pelo chefe de cartório (94% das varas) e só costuma ser compartilhada com outro servidor ou com o juiz em algumas poucas varas (4%, 1% e 1%), ou seja, nas varas cíveis estaduais a gestão parece ser mais centralizada na pessoa do chefe do cartório.
Portanto, o aconselhável pelo estudo do Ministério da Justiça é que:
“[…] se desenvolva um modelo descentralizado de gestão, que possibilite tanto a delegação de tal responsabilidade a outras pessoas – em razão do grau de ocupação que um magistrado tem apenas com a função judicante – quanto a adoção de processos de trabalho previamente estabelecidos, ou seja, agregado à efetiva aplicação de um sistema de gestão que estabeleça linhas gerais para todos os processos de trabalho” (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA, 2011, p. 78).
No mesmo estudo do MJ apud LEMOS (2003, p. 30) definiu que: “Em qualquer organização pública ou privada, tende a ser improdutivo substituir funcionários/servidores com muita frequência – em razão […] do tempo e dos recursos investidos na integração e aprendizado do substituto”. Ocorre, por exemplo, que a Comarca de Rorainópolis a partir de 2014 passou por diversas mudanças tais como Juiz de Direito Titular bem como Diretor de Secretaria (chefe do cartório), sendo a maioria dos Diretores nomeados com sua 1ª experiência profissional no cargo comissionado, conforme planilha abaixo:

Cada Diretor de Secretaria ou Magistrado que passa por uma Comarca constata-se que não há uniformização das tarefas desenvolvidas tampouco dos recursos humanos em efetivo exercício. Além de constatar que as rotinas de trabalho são personalizadas e assistematizada, ou seja, a gestão do Cartório é predominantemente centralizada no Diretor de Secretaria, cabendo aos demais servidores há mais tempo na Comarca a responsabilidade pela execução das atividades em conformidade geralmente com o que o gestor entende por correto.
A constante mudança do Juiz Titular, acompanhado do Diretor de Secretaria, bem como com toda equipe que o acompanha (Assessor e Oficial de Gabinete de Juiz), reflete negativamente no bom andamento processual da Comarca. Nota-se que o acervo atual de processos ativos mais complexos é um retrato do passado com pouquíssimas informações para que o gestor possa aferir a real situação processual e para que possa planejar estrategicamente a melhor forma de saneamento. Como efeito mediato, a implantação do processo judicial eletrônico (PROJUDI) em 100% das Comarcas do Estado de Roraima permite repensar a própria estrutura das serventias judiciais em prol da melhoria quantitativa e qualitativa dos serviços, devendo buscar descobrir se há meios alternativos de atender à população com despesa menor, realizando um planejamento específico sobre essa questão.
Rotta et al (2013) defende que boas práticas relacionadas ao processo digital não estão sendo empregadas ou observadas, em virtude do apego a rotinas de trabalho obsoletas. Neste sentido, existem unidades jurisdicionais operando com processos digitais, mas empregando rotinas de trabalho e normatizações como se estivessem tramitando processos físicos.
Uma rotina já consolidada com o processo eletrônico foi o acesso remoto de Advogados, Procuradores e Defensores Públicos: diretamente de seu escritório, sem a necessidade do deslocamento físico até os prédios do Tribunal podem ajuizar suas ações, realizar consulta de processos e peças, interpor recursos, solicitar certidões, realizar o recolhimento de custas, receber intimações, bem como solicitar participação em audiências por meio de videoconferência. Como forma de mudança de paradigma, em que predomina a centralização e a hierarquia como base das relações de trabalho, Pinto (2016) cogita realizar mudança na organização, avaliando de forma indispensável o impacto dessas alterações no contexto cultural de um ambiente como o Judiciário, que é notoriamente formal. O Autor questiona a influência da cultura organizacional no desempenho do primeiro grau do Poder Judiciário, e sintetiza as dificuldades enfrentadas pelo gestor público brasileiro que busca empreender que
“Não podemos esquecer que, com raras e honrosas exceções, os movimentos de reforma no Brasil são, histórica e culturalmente, atrelados à luta de espaços por poder. O discurso é modernizante e arrojado, mas a prática é exatamente o contrário. Os empreendedores – principalmente do setor público – sabem disso; daí o descrédito das reformas. Sabem, também, que, por dominarem espaços técnicos e negociais muitas vezes poderosos, estão sempre em evidência, sendo alvo de desconfianças e ciúmes generalizados. Nesse cenário é comum, no Brasil, a neutralização temporária das atividades do empreendedor, quebrando a continuidade de seus serviços. Desmotivados e excluídos, os empreendedores estão limitados a poucos caminhos: renunciam e ficam olhando o “barco pegar fogo” ou então partem para seus negócios particulares, usando a empresa estatal ou o órgão público apenas como retaguarda econômica e garantia da segurança familiar” (PINTO 2016 apud CARBONE, 1996, p. 99).
No que concerne à resistência à mudança, não se pode perder de vista as seguintes ponderações de Pinto (2016) apud Bergue (2010, p. 51):
“A resistência à mudança precisa ser compreendida a partir de um sistema de resultados. Para tanto precisamos compreender que as pessoas, em geral, são capazes de, diante de uma mudança iminente ou potencial, efetuar uma avaliação que resulte em um quantum de perda pessoal em relação ao espaço e patrimônio pessoal que já foi conquistado. Além de uma expectativa de perda futura frente ao que uma trajetória projetada reserva em termos de ganhos previstos de qualquer ordem.
Essa ‘perda’ precisa ser compreendida em sua acepção estendida, ou seja, envolvendo não somente a dimensão econômica ou financeira, mas incorporando, especialmente, aspectos afetos ao status da pessoa na organização, espaços de poder, perspectivas futuras de atuação, até esferas mais íntimas da personalidade, tais como o orgulho e a imagem percebida, entre outros. Outra dimensão de perda a ser considerada pelas pessoas como ensejadoras de ações de resistência aos processos de mudança são os riscos de afetação das condições que conferem estabilidade (segurança) às pessoas em relação aos processos e ambiente de trabalho”.
Nesse sentido, a resistência à mudança reflete no resultado seja ela de perdas e ganhos “A resistência à mudança pode ser minimizada, ou mesmo elidida, se o indivíduo ou grupo destinatário da mudança for capaz de constatar resultado positivo no balanço de perdas e ganhos decorrentes da inovação” (PINTO,2016 apud BERGUE, 2010, p. 51).

 

Considerações Finais

O Tribunal de Justiça do Estado de Roraima (TJRR) está passando por uma problemática inerente ao déficit na mão de obra das Comarcas do Interior (necessidade de concurso público, formação de força de trabalho, fixação de servidor no Interior, reposição, nomeação, remoção, resistência; em conjunto com a dificuldade de treinamento, falta de padronização de trabalho).
A atual gestão vem buscando meios e alternativas para a solução de tais demandas, em forma de Projeto Piloto na Comarca de Rorainópolis a Equipe de Processamento Remoto vai auxiliar em definitivo a unidade, com critérios de atuação delimitadas pela CGJ/RR e pelo MM. Juízes Titulares da Comarca. A mão de obra distribuída nos cartórios das Comarcas do Interior não há uma forma homogênea de mensuração de produtividade, por vários aspectos como: demanda atendimento ao público, conhecimento técnico, infraestrutura, ausência de padronização, particularidades administrativas e institucionais (NOGUEIRA; GÓIS; PACHECO, 2010).
Com o fortalecimento da Equipe de Processamento Remoto na Criação da Secretaria Judiciária de Primeiro Grau, centralizando na capital todo trâmite cartorário judicial, o problema de remoção de servidores para as Comarcas do Interior será resolvido, pois cada unidade necessitará de um número menor de Servidores fisicamente em cada Comarca.
Diante desse novo paradigma, a Diretoria de Apoio ao Primeiro Grau, em conformidade com os critérios definidos na gestão, informará o quantitativo de servidores por tema (Juizado, Cível, Criminal, Fazendário, Família) disponíveis para auxiliar todas as Comarcas do Interior, em número inferior ao quantitativo atual na estrutura funcional das Comarcas, otimizando assim a mão de obra agregando apoio técnico-jurídico e operacional às unidades jurisdicionais que apresentam acervo congestionado em seus Cartórios.

 

Referências

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Analisar todas as conclusões retornadas do Magistrado, dando prioridade aos urgentes e liminares.

 

Verificar, na Página Inicial, todas as juntadas realizadas, dando o efetivo impulso processual, no caso de desnecessidade de impulso, descartar.

 

Verificar todos os mandados devolvidos do Oficial de Justiça, para fins de início de contagem de prazo, e movimentar, caso seja necessário, gerando um novo impulso processual.

 

Primeiramente, deve-se abrir o processo para saber se o prazo foi cumprido tempestivamente.

Após verificar o decurso de prazo, dando o efetivo impulso processual (certidão de trânsito, envio CLS, etc.).

 

Expedir todos os cumprimentos pendentes, bem como analisar seus respectivos decurso de prazo:

 

Após cumpridas as principais pendências, o que não foi verificado nas listas anteriores deve estar paralisado há mais de 30 dias.

Realizando esta rotina diária e fazendo a triagem correta das pendências de cada Processo, o controle processual no PROJUDI ficará mais estável, agilizará o trâmite, e o cartório sempre estará regularizado.

I. Foi definido como meta o quantitativo mínimo de 450 (quatrocentos e cinquenta) movimentações mensais, exceto servidores em teletrabalho por motivo de tratamento de saúde, com produtividade equiparada a servidor em regime de horário especial.
II. A atuação da Equipe de Processamento Remoto será em praticamente toda tramitação processual que não exige presença física ou comparecimento pessoal na Comarca (Cadastro e distribuição de processos; Cumprimento de decisão processual; Expedição de Documentos; Elaboração de Cálculo de pena; Publicação; Decurso de prazo; Movimentação Processual; dentre outros).
a. Para maior entrega na prestação jurisdicional, a Equipe de Processamento remota será dividida por competência e especialidade (Cível, Criminal, Fazenda, Família, Juizados, etc).
b. A(s) Portaria(s) de Atos Ordinatórios da unidade atendida deverá ser cumprida conforme regulamentado.
c. Havendo regularização de todo acervo da Vara Virtual que o servidor estiver atuando, cuja demanda impossibilite o cumprimento da meta mínima de 450 (quatrocentos e cinquenta) movimentações, o(s) Servidore(s) da EPR poderão auxiliar demais unidades virtuais atendidas para complementação de sua produtividade.

Alexandre de Jesus Trindade
Diretor de Gestão – Diretoria de Apoio ao Primeiro Grau