Gestão Organizacional Dos Gabinetes Dos Desembargadores do Tribunal de Justiça de Roraima na Perspectiva da Meta 1 do CNJ

Silvia Maria Lopes Duque: Graduada em Direito pela UFRR (2002). Mestre em Ciências Jurídicas pelo Colegio Universitario Dommingo de Soto Adstrito à Universidade Complutense de Madri (2002). Acadêmica do Curso de Especialização em Gestão Pública pela UERR (2019). Assessora Jurídica TJRR (2019). E-mail: silvia_duque@yahoo.com.br

Laiana Pereira dos Santos: (Orientadora) Mestre em História Social pela Universidade Federal do Amazonas (2016). Professora do Curso de Especialização em Gestão Pública pela Universidade Estadual de Roraima (2019). E-mail: laianasantosrr@gmail.com

 

RESUMO: A prestação jurisdicional é uma das atividades basilares do Estado. O aumento da judicialização dos conflitos no Estado de Direito Brasileiro conclamou a Reforma do Judiciário com a consequente criação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) em 2004, que, dentre as suas atividades instituiu nacionalmente, a Meta 1. A partir desse desafio quais ações o Tribunal de Justiça do Estado de Roraima adotou para solucionar o aumento da demanda e a morosidade, especialmente em Segundo Grau de Jurisdição? Desse modo, esta pesquisa teve como objetivo analisar a rotina organizacional, no ano de 2018, nos gabinetes dos desembargadores do TJRR enfatizando o planejamento estratégico como norteador das ações organizacionais a fim de atingir o resultado eficiente. Metodologicamente, esta pesquisa é qualitativa, descritiva de caráter bibliográfica e documental. A partir da meta 1 do CNJ a realidade institucional do Tribunal de Justiça de Roraima ganhou nova forma incluindo em sua pauta em 2019 o uso da inteligência artificial

Palavras-chave: Gestão Organizacional. Conselho Nacional de Justiça. Meta 1. TJRR.

 

ABSTRACT: Jurisdiction is one of the basic activities of the state. The increase in the judicialization of conflicts in the Brazilian Rule of Law concluted the Judiciary Reform with the consequent creation of the National Counncil of Justice (CNJ) in 2004, which, among its activities, instituted Goal 1. From this challenge what actions has the Roraima State Court adopted to address increased demand and delays, especially in Second Degree Jurisdiction? Thus, this research aimed to analyze the organiational routine in the year 2018, in the offices of TJRR judges emphasizing the strategic planning as a guide of organizational actions in order to achieve the eficiente result. Methodologically, this research is qualitative, descriptive, bibliographic and documentary. From CNJ goal 1 onwards, the institutional reality of the Roraima Court of Justice has taken a new form by including in its agenda in 2009 the use of artificial intelligence.

Keywords: Organizational Management. National Council of Justice. Goal 1. TJRR.

 

Sumário: Introdução. 1. A importância da cultura organizacional no âmbito da gestão pública. 2. A reforma do judiciário e a gestão pública. 3. Gabinetes dos desembargadores do TJRR: atos normativos. 4. Otimização da prestação jurisdicional: planejamento estratégico e inteligência artificial no poder judiciário. Considerações Finais. Referências.

 

INTRODUÇÃO

O Conselho Nacional de Justiça institui, anualmente, as metas nacionais a serem observadas pelos Tribunais de Justiça. Dentre elas inclui a Meta 1, que de acordo com o CNJ (2017) consiste em julgar mais processos que os distribuídos. As metas foram criadas como resposta aos reclames da sociedade quanto à morosidade na atividade jurisdicional, dentre eles a necessidade de se observar o princípio da eficiência.

José Marcelo Maia Nogueira, Mestre em Administração Pública pela FGV/SP e que atua na Secretaria de Planejamento e Gestão do Tribunal de Justiça do Estado do Ceará, afirma que a Justiça no Brasil possui problemas de gestão e de planejamento, necessitando de reformulações para assim oferecer tratamento igualitário aos seus demandantes (NOGUEIRA, 2010). O desempenho do Judiciário depende do modo como a Gestão Administrativa interna operacionaliza recursos pessoais e materiais, Sadek (2004, p. 04), aponta que: “de nada adianta ter mais juízes, mais computadores, mais unidades judiciais, sem uma gestão adequada”. Ou seja, não basta apenas o conhecimento jurídico. É necessário o conhecimento da estrutura organizacional do gabinete de desembargador, os cargos disponíveis com as respectivas atribuições e aplicação dos princípios de gestão para otimização das atividades.

Nessa premissa, a presente pesquisa intitulada GESTÃO ORGANIZACIONAL DOS GABINETES DOS DESEMBARGADORES DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE RORAIMA NA PERSPECTIVA DA META 1 DO CNJ tem como objetivo geral analisar a rotina organizacional, no ano de 2018, nos gabinetes dos desembargadores do TJRR em face da Meta da 1 do CNJ. Para a construção dessa análise foi necessário apresentar a importância da cultura organizacional no âmbito da gestão pública; fazer levantamento da estrutura dos gabinetes dos desembargadores através de legislação, identificando as atribuições dos servidores para compreender a organização do gabinete, e dialogar com a Secretária de Gestão Estratégica para saber como é a atuação do seu setor dentro do Tribunal de Justiça do Estado de Roraima.

Metodologicamente, este trabalho é descritivo, possui caráter bibliográfico e documental, cuja natureza é qualitativa. Foi realizado o levantamento de dados: planeamento estratégico do TJRR, portarias e resoluções. Como referenciais teóricos foram utilizados Chaves (2004), Vasconcellos (2012), Faoro (2001), Fochezatto (2013), Mendes (2012) e outros.

Ao descrever as medidas adotadas pelos gabinetes dos desembargadores do TJRR, a fim de compreender a cultura organizacional em face da Meta 1 do CNJ, espera-se contribuir para a reflexão em termos de gestão, eficiência e Poder Judiciário.

 

1. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO ÂMBITO DA GESTÃO PÚBLICA

De acordo com Behlke (2014) os valores e fundamentos primários que formam a cultura organizacional de uma instituição são estabelecidos no seu nascedouro e adotam, muitas vezes, os anseios que a sociedade nela deposita. É o que se pode observar, por exemplo, quando da criação da Apple e as empresas inovadoras localizadas no Vale do Silício. Esse mesmo parâmetro pode ser adotado quanto às organizações públicas, analisando o momento histórico, geográfico e sociológico da sua criação. Sendo assim, segundo Vasconcellos (2012) é possível revisitar historicamente a Europa dos séculos XVIII e XIX, com o nascimento e estabelecimento da administração pública moderna no continente, notadamente na Alemanha e na França, onde as burocracias consolidaram, a partir do século XIX, esse fenômeno da racionalização, separando os interesses público e privado

Nesse aspecto Faoro (2001) cita que quanto à origem das organizações públicas brasileiras, é perceptível a presença do sistema patriarcal advindo desde o período colonial e reforçando seu aspecto paternalista em governos populistas, observa-se ainda com minoração no período de redemocratização, da cultura de um gestor que “cuida” e “provê” de todos os aspectos da instituição. Atua, inclusive, com informalismo, dominação e pouca burocracia, estendendo ao órgão público as suas concepções pessoais de governança e gestão. A manutenção do monopólio de alguns setores econômicos e de serviços mantém a subordinação e dependência como instrumento de manutenção de grupos políticos no poder, segundo Behlke (2014).

Para Marini (2005), no Brasil o processo de Reforma do Estado brasileiro, iniciado em 1995, faz parte de um movimento mundial de reforma do setor público que começou na Grã-Bretanha, nas últimas décadas do século XX, e se estendeu para diversos países, chegando à América Latina e ao Brasil nos anos 1990 com inspiração gerencialistas. No intuito de solucionar a crise do Estado Social, foi criado em 1995 o Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado – MARE. Segundo o Ministro Bresser Pereira, limitava-se ao Executivo federal. Mesmo assim, o documento formulado pelo MARE, que apresentou as diretrizes políticas para a gestão pública, repercutiu perante o Poder Legislativo nas demais esferas de poder, mas não encontrou apoio do Judiciário. Mesmo não fazendo parte do movimento de reestruturação dos poderes em caráter inicial, o Judiciário passou a ser confrontado pela sociedade, notadamente quanto à demora para entrega da prestação jurisdicional, o que ensejou a sua posterior reforma.

 

2. A REFORMA DO JUDICIÁRIO E A GESTÃO PÚBLICA

A Constituição de 1988 universalizou, no âmbito nacional, os direitos individuais e sociais sem observar a indispensável reestruturação institucional do Poder Judiciário para se viabilizar o acesso ampliado à justiça, segundo Chaves (2004). Em que pese o benefício conferido à população, para Kinzo (2001) cresceu a demanda judicial. Primeiramente, porque foram estabelecidos direitos e garantias fundamentais não contemplados em Constituições anteriores e, que de sobremaneira, motivou a conscientização dos indivíduos aos próprios direitos no processo de redescoberta da cidadania.

Sobre esse aspecto, afirma Maria D’Alva Kinzo (2001, p. 06), “No que tange à esfera política, a fase inaugurada em 1985 foi de intensificação da democratização. Os sinais mais importantes foram a instituição de condições livres de participação e contestação (com a revogação de todas as medidas que limitavam o direito de voto e de organização política) e, acima de tudo, a refundação da estrutura constitucional brasileira com a promulgação de uma nova Constituição em 1988. A elaboração da Constituição de 1988, vale lembrar, foi ilustrativa da complexidade que cercou o processo de democratização brasileiro. Do início ao fim, o processo envolveu um embate entre os mais variados grupos, cada um tentando aumentar ou restringir os limites do arranjo social, econômico e político a ser estabelecido”. Ou seja, a Constituição de 1988 representou um palco de conflitos que perdura até os dias atuais onde os direitos reconhecidos para uns passam a limitar o direito do outro, haja vista o momento pós-regime militar. Para Kinzo (2001) o clima de conflitos, interesses e demandas faziam parte da fase em transição, pois a sociedade estava dividida politicamente, no entanto, a Assembleia Constituinte apesar de ter sido criticada na época por sua natureza congressual, foi certamente a experiência mais democrática na história constitucional brasileira. Nunca na história do Brasil houve participação popular na elaboração de um texto constitucional. Sendo assim o produto representou um avanço tanto é que passou ser reconhecida como Constituição cidadã.

Segundo Kinzo (2001, p. 07) a concepção de democracia representativa pôde ser vislumbrada a partir da democracia direta, como o plebiscito, o referendo e o direito da população de proposição de projeto de lei. Além disso, “desconcentrou-se o poder em consequência do fortalecimento do poder do Legislativo, do Judiciário e dos níveis subnacionais de governo, bem como da total liberdade de organização partidária. Do âmbito social […] direitos trabalhistas, bem como nos padrões de proteção social sob um modelo mais igualitário e universalista […] também foi inovadora em relação às minorias, com a introdução de penalidades rigorosas para discriminações contra mulheres e negros”.

Se antes a atividade jurisdicional era rotulada como lenta e, por vezes, tardia, com o aumento da protocolização de ações a partir do novo texto constitucional, sem o correspondente aumento de servidores e magistrados, e disponibilização de mecanismos físicos e tecnológicos, a morosidade tornou-se ainda mais resistente segundo Chaves (2004). Nogueira e Pacheco (2016) destacam que a estrutura administrativa do Estado Brasileiro não estava preparado com o cenário e o expressivo aumento da procura pelos serviços judiciais foi reflexo o que pôde potencializar para a crise institucional e de gestão na qual ingressa o Poder Judiciário pós 1988. Outras manifestações dessa crise incluem fatores de natureza processual, estrutural e de gestão: número excessivo de recursos processuais, excesso de formalismo procedimental, abundância de leis, difícil acesso ao Judiciário por vários setores da população, número insuficiente de magistrados e servidores, pouca informatização das unidades judiciais, falta de planejamento estratégico, deficiência no controle administrativo, dificuldade de integração com outras instituições judiciais e operacionais, como Ministério Público, Defensoria Pública e Polícia, dentre outros.

De fato, sobre a gestão administrativa do Poder Judiciário, antes da Reforma, de acordo com Tessler (2007) não havia por parte dos administradores públicos do Judiciário muita preocupação com os aspectos operacionais, pois a preocupação maior se concentrava na matéria jurídica. Os magistrados e servidores, uma vez empossados, assumiam suas atividades sem qualquer preparação para gerir institucionalmente, tendo como base apenas sua experiência anterior somente de carreira jurídica, não necessariamente administrativa. No que se refere ao planejamento de atividades, tal como hoje é feito, não havia preocupação maior com a questão ou, pelo menos, nada era transmitido aos magistrados e servidores. Sabe-se que não havia programas de qualidade para melhoria e fortalecimento do corpo funcional. Os servidores nos primórdios da Justiça Federal eram requisitados ou cedidos por outros órgãos, e alguma providência na linha debatida não passava de iniciativa isolada de alguma chefia.

No entanto, o conhecimento jurídico não era suficiente para garantir a efetiva e célere prestação da Justiça. O adágio acerca da inexistência de Justiça quando feita tardiamente, cobrou a modificação estrutural da atividade judicante. A Reforma do Poder Judiciário, consolidada com a Emenda Constitucional nº 45/2004, de acordo com Nogueira (2011) fixou diversas mudanças no Poder Judiciário brasileiro, enquanto instituição. Dentre elas, a criação do Conselho Nacional de Justiça, com a atribuição de sobre ele exercer o controle administrativo, ético-disciplinar, financeiro e orçamentário. Desde que foi instituído em 2003, o relatório Justiça em Números, confeccionado anualmente pelo CNJ, evidencia que a quantidade de processos pendentes no Judiciário tem aumentado. No relatório Justiça em Números do final de 2018, o acervo total de processos pendentes totalizava 79.440.242.

Desse relatório também se depreende que a quantidade de processos baixados não tem sido suficiente para fazer contrapartida à quantidade de novos processos ajuizados. Como corolário desse cenário, acentua-se proporcionalmente a sobrecarga de trabalho de servidores e magistrados. Com o intuito de atender aos reclames sociais e modificar essa realidade, várias medidas foram tomadas pelo Conselho Nacional de Justiça. Em especial, o estabelecimento, iniciado em 2009, da Meta 1, correspondente a “julgar mais processos que os distribuídos”. No entanto, estabelecer a meta de julgamento não à torna, por si só, alcançável. Para atendê-la, verificou-se a necessidade de utilização dos mecanismos e gestão administrativa, inicialmente adstritos às entidades privadas, para organizar a atividade jurisdicional para esse fim. Analisando esse cenário, pontuou Campos (2012, p.04) “um exemplo desse aprimoramento é a criação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), um sistema integrado de gestão dos tribunais que permite maior transparência ao Judiciário brasileiro. Para que tais iniciativas sejam eficazes, são necessárias ações coordenadas de planejamento, criação de metas e acompanhamento e monitoramento de resultados. Com essa fórmula pode-se avaliar, historicamente, onde é preciso inovar e em quem podemos nos espelhar para conseguir mais celeridade nos processos e nos resultados das decisões”.

No mesmo evento, destacou o Ministro Gilmar Mendes (2012, p. 18): “Em relação à administração judiciária, o Brasil iniciou, a partir da Constituição de 1988, um modelo que enfatizou fortemente a autonomia do Judiciário. Mas com cerca de dez anos de prática verificou-se que talvez houvesse problemas que precisavam ser corrigidos. A ideia da autonomia administrativa e financeira do Judiciário foi fortemente enfatizada e garantida no texto constitucional. Porém, não raras vezes detectaram-se alguns desvios no exercício dessa autonomia. E assim, já em 1994, passados pouco mais de cinco anos da promulgação da Constituição de 1988, recomendavam-se revisões e até a criação de um órgão de controle para essas áreas. Essa proposta se consolidou apenas com a Emenda Constitucional no 45, de 2004. No ano seguinte foi instalado o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), que, desde então, vem exercendo suas atividades.  Mas não são poucos os membros do próprio Poder Judiciário que o criticam por acreditar que ele interfere, ainda que em atividades administrativas ou financeiras, na autonomia tradicional do Judiciário.  O CNJ é composto por 15 membros com mandato de dois anos suscetível de uma renovação. Entre seus integrantes há indivíduos dos tribunais e do Ministério Público (MP), representantes da sociedade escolhidos pelo Congresso Nacional e indicados pela Ordem dos Advogados do Brasil (OAB). Seu presidente é o presidente do Supremo Tribunal Federal (STF), portanto, a mais alta autoridade do Judiciário. O Conselho trata apenas de questões administrativas e financeiras e busca, tanto quanto possível, harmonizar as ações do Judiciário e a boa alocação dos recursos. Subsidiariamente, também afere a Justiça na aplicação de medidas disciplinares administrativas por parte dos tribunais em relação aos juízes.

Desde 2005, o CNJ tem-se dedicado a fazer uma avaliação do trabalho exercido pelo Judiciário. E para que se compreenda o significado da atividade judicial no Brasil, é válido ressaltar que o país tem um grande patrimônio institucional que é a crença no Poder Judiciário. Havendo conflito, as pessoas vão à Justiça”.

Diagnosticado o cenário e estabelecido aonde se quer chegar, desafios outros emergem, como concluiu Vasconcellos (2012, p. 24) “E como engajar pessoas em sistemas de controle de qualidade? Em seguida, é preciso examinar a evolução dos formatos organizacionais. Como é que organizações hierárquicas tradicionais podem evoluir para outras formas como as matriciais, onde uma pessoa tem mais de um chefe ou responde a mais de um centro de autoridade, ou as adocratas, que se reconfiguram permanentemente?”

 

3. GABINETES DOS DESEMBARGADORES DO TJRR: ATOS NORMATIVOS

Sobre a estrutura organizacional do Judiciário, impactada pelo aumento da demanda, Lima; Fraga e Oliveira (2016, p. 898), pontuam que “O Poder Judiciário pode ser identificado como uma configuração organizacional de burocracia profissional. Numa estrutura organizacional de burocracia profissional, o núcleo operacional é formado pelos membros que executam o trabalho essencial para a organização — os operadores. Esses operadores são especialistas treinados, que possuem autonomia e controle sobre seu trabalho […]”. Vieira e Pinheiro (2008) acrescentam que no caso do Poder Judiciário, os juízes são também reconhecidos como operadores profissionais, pois eles possuem capacidade técnica e autonomia no exercício das suas funções de aplicação da jurisdição. Os demais servidores como é o caso do escrivão, subescrivão, escrevente, oficial de justiça, assessores e estagiários compõem as assessorias de apoio, formadas pelos cartórios judiciais que dão suporte à atividade exercida pelo magistrado. Cria-se, assim, uma grande estrutura de apoio ao operador que centraliza todo o poder e exige que o magistrado exerça, também, as funções de administrador.

Para fazer frente a esse desafio, no caso do Tribunal de Justiça do Estado de Roraima, especialmente quanto aos gabinetes de desembargadores, há dez gabinetes, cujos titulares são os Desembargadores Mozarildo Cavalcanti (Presidente), Ricardo Oliveira (Vice-Presidente), Almiro Padilha (Corregedor-Geral de Justiça), Jésus do Nascimento (Ouvidor-Geral de Justiça), Cristóvão Suter (Diretor da Escola do Judiciário de Roraima), Tânia Vasconcelos, Elaine Bianchi, Leonardo Cupello, Jefferson Fernandes e Mauro Campello[1].

Quanto aos servidores que os auxiliam, responsáveis pelas atribuições administrativas, estão disponíveis, de acordo com a Resolução Tribunal Pleno, nº 70/2016, e suas alterações, um Chefe de Gabinete, Oficial de Gabinete e Assistente de Gabinete, que possuem as seguintes funções, respectivamente:

13. CHEFE DE GABINETE DE DESEMBARGADOR

Gerenciar e operacionalizar toda atividade administrativa do Gabinete;

Auxiliar o Desembargador na organização de seus compromissos, controlando sua agenda, horários, subsidiando-o com informações necessárias, facilitando o cumprimento de suas atribuições;

Recepcionar e atender os servidores, magistrados, partes, advogados e público em geral que comparecerem à unidade;

Coordenar e controlar a movimentação processual do Gabinete, dando o andamento correspondente nos sistemas judiciais e administrativos;

Analisar preliminarmente as demandas remetidas ao Gabinete, observar os prazos, dar o encaminhamento correspondente ou minutar despachos nos procedimentos judiciais e administrativos;

Acompanhar a estatística dos processos distribuído para o Gabinete e sua performance no alcance das metas nacionais e institucionais, tomando as providencias cabíveis em relação aos processos paralisados ou com carga;

Manter organizados e atualizados os arquivos da unidade;

Coordenar e acompanhar as publicações no Diário da Justiça Eletrônico;

Fomentar a racionalização nas atividades do Gabinete com vistas à diminuição dos custos operacionais;

Solicitar material de consumo e permanente necessários às atividades, controlando sua movimentação por meio dos respectivos registros;

Zelar pela guarda e conservação de todo material da unidade, evitando a formação de pequenos estoques, recolhendo e devolvendo bens de consumo e permanentes que não estiverem sendo utilizados;

Participar das atividades referentes aos inventários realizados na unidade, sempre que solicitado;

Solicitar ao setor competente eventuais reparos de infraestrutura;

Coordenar as atividades dos estagiários lotados no Gabinete;

Desempenhar as atribuições decorrentes de delegação superior.

A partir da descrição acima prevista na Resolução Tribunal Pleno, nº 70/2016 é possível ajuizar a relevância do chefe de gabinete de um desembargador do TJRR, pode-se aferir que a dinâmica organizacional dos gabinetes dos desembargadores é responsabilidade do cargo acima citado, direcionando e alinhando as atividades cotidianas observando e respeitando prazos, solicitações, demandas, sobretudo eficiência. Ainda nesta resolução consta descrição das demais funções, vejamos:

14. OFICIAL DE GABINETE DE DESEMBARGADOR

Auxiliar no controle de movimentação processual do Gabinete, dando o andamento correspondente nos sistemas judiciais e administrativos;

Zelar pela conformidade e agilidade nas atividades processuais acompanhando-os em suas etapas, objetivando a redução contínua do acervo;

Assistir partes, advogados e público em geral quando designado pelo superior hierárquico;

Analisar as demandas para as quais for designado, observar os prazos, dar o encaminhamento correspondente ou minutar despachos nos procedimentos judiciais e administrativos; Auxiliar no acompanhamento da estatística dos processos distribuídos para o Gabinete e sua performance no alcance das metas nacionais e institucionais;

Verificar a conformidade dos autos para o envio para as sessões ou audiências, fazendo as adequações necessárias;

Realizar pesquisas de jurisprudência, doutrina e legislação para subsidiar juridicamente a unidade de lotação;

Garantir a correta alimentação dos sistemas utilizados na Secretaria de modo a resguardar a correção dos dados e relatórios gerenciais;

Minutar despachos e decisões nos processos para apreciação das unidades competentes.

15.ASSISTENTE DE GABINETE

Executar e prestar apoio às atividades técnico-jurídicas exercidas nos gabinetes dos Desembargadores;

Atender às necessidades de recebimento, entrega de documentos, mandados e outros expedientes;

Desempenhar outras atribuições decorrentes de delegação superior (Resolução Tribunal Pleno, nº 70/2016).

Além da parte administrativa, o gabinete conta com três Assessores Jurídicos, que desempenham a função de prestar todo suporte jurídico à unidade viabilizando soluções em consonância com os objetivos institucionais, direcionar o Poder Judiciário na solução de suas demandas com foco nos resultados, assegurando a legalidade em todas as suas etapas, realizar pesquisas de jurisprudência, doutrina e legislação para subsidiar juridicamente a unidade de lotação, mantendo os registros atualizados das decisões proferidas, disponibilizar para a unidade de Jurisprudência os julgados do gabinete, quando couber, elaborar Projetos de Lei, regulamentos e outros atos da Administração de interesse do Poder Judiciário e acompanhar sua tramitação, prestar suporte jurídico nos processos em que o Poder Judiciário figurar como parte ou for intimado para prestar esclarecimentos ou informações, elaborar pareceres jurídicos em matérias para as quais for designado, indicando as providências cabíveis, minutar despachos e decisões nos processos para apreciação dos respectivos órgãos, encaminhar ao órgão processante respectivo os processos para julgamento e cumprimento de despachos, auxiliar na instrução dos processos de matéria de competência originária do Tribunal de Justiça, classificar autos com prioridade para análise e instrução daqueles cuja legislação garanta preferência de julgamento, quando couber, assegurar a manutenção, uniformização e atualização da jurisprudência do gabinete, resguardando a coerência em matérias semelhantes, acompanhar as metas aplicáveis à unidade definindo objetivos específicos internos em conjunto com a equipe para assegurar seu alcance, contribuir com a metodologia de gestão por processos, participando do aperfeiçoamento dos fluxos no portal simplificar propondo inovações aos procedimentos de trabalho com o objetivo de conferir celeridade aos trâmites processuais (Resolução Tribunal Pleno, nº 70/2016).

De acordo com a Secretaria de Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça de Roraima (2019) o corpo administrativo do gabinete do desembargador possui papel importantíssimo do Chefe de Gabinete e o seu afinamento com os assessores jurídicos, pois a função hoje denominada Chefe de Gabinete é essencial, embora o nome esteja obsoleto. A esta função cabe ser assistente do magistrado, atendendo suas necessidades onde as atividades deste assistente são de escolha do mesmo. No TJRR, no 2º Grau alguns Gabinetes atribuíram ao Chefe de Gabinete a responsabilidade de gerenciar as metas. No 1º Grau cabe ao Diretor de Secretaria, também por convenção.

A SGE orienta que as Metas devem ser gerenciadas por todos os servidores e magistrados. Pois, o alcance das metas depende diretamente de todos aqueles que realizam a Justiça. O conhecimento que todos (assessores e demais) devem ter para o alcance das metas envolvem missão, visão e valores do TJRR (pra não deixar que as metas se sobressaiam a elas), bem como o CPC; CPP; Leis específicas como: Maria da Penha, Júri e etc; Resolução CNJ 76/2008; Portaria da GAD do ano corrente (estão sempre alinhadas às metas do CNJ); Tabela Processual Unificada; Glossário de metas;

Embora não conste do portal do Tribunal de Justiça do Estado de Roraima normativa oficial acerca da rotina de atuação dos gabinetes de desembargadores para a consecução da Meta 1, fato é que a atuação dos servidores que o compõem tem se mostrado eficaz, ensejando a obtenção consecutiva de selo ouro outorgado pelo Conselho Nacional de Justiça.

 

4. OTIMIZAÇÃO DA PRESTAÇÃO JURISDICIONAL: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NO PODER JUDICIÁRIO

Sobre a necessidade de otimização da prestação jurisdicional, diante de fatores internos e externos, Fochezatto (2013, p. 378) afirma que “a escassez de recursos na economia faz com que cada vez mais sejam empreendidos esforços para medir a eficiência nas organizações públicas e privadas. Em relação às possíveis causas da morosidade na prestação de serviços judiciais, há as causas em internas e externas aos tribunais. Entre as causas internas, o autor destaca as questões relacionadas à gestão da unidade jurisdicional, como a organização administrativa, os recursos humanos, os recursos de informática e o espaço físico. Entre as causas externas destaca a cultura da litigiosidade, a legislação processual, o formalismo e as dificuldades orçamentárias. 

Em tese, nas causas internas, uma melhoria da eficiência na alocação dos recursos disponíveis poderia impactar positivamente a eficiência dos tribunais, diminuindo o tempo de tramitação dos processos. Nas causas externas, a demora poderia continuar existindo, mesmo em uma situação de eficiência na alocação dos recursos, já que o problema está nas normas e nas rotinas processuais estabelecidas”.

Partindo dessa premissa, diversas medidas têm sido adotadas pelas Cortes de Justiça no intuito de otimizar a prestação jurisdicional, dentre as quais podemos destacar os mutirões para acelerar julgamentos, a criação dos juizados, implantação de medidas sustentáveis e de economia de recursos, gestão de pessoas, ouvidorias e a criação contínua de “novos produtos”. Neste contexto da presente pesquisa o foco recai sobre a gestão estratégica e a adoção da inteligência artificial frente a escassez de material humano e a sua necessidade de otimização.

De acordo com a Secretaria de Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça de Roraima a Gestão Estratégica praticamente surgiu no âmbito do Poder Judiciário a partir da criação, pelo Conselho Nacional de Justiça, das Metas Nacionais (dentre elas a Meta 1). Embora as referidas metas sejam importantes, elas compõem um item de quarto nível no Planejamento Estratégico do TJRR, “Primeiro vem a Missão Institucional, depois a análise dos cenários, então os objetivos e só aí que entram as metas no processo”. Ou seja, a prestação jurisdicional de qualidade, em consonância com a missão do Tribunal de Justiça, vem em primeiro lugar.

Não só a instituição das metas em si, bem como a realização de reuniões e discussões de práticas para alcançá-las é suficiente para a sua consecução. Um ambiente de trabalho psicologicamente saudável, motivado, torna-se primordial. Esse aspecto foi considerado pela Secretária de Gestão Estratégica, que destacou que a busca incansável por desafio é próprio do ser humano. No entanto, a capacidade de lidar com as frustrações é uma habilidade que muitas pessoas não desenvolvem numa sociedade com cada vez menos dificuldades, em que as coisas lhes estão sempre à mão ou por um clique. Para a Secretária de Gestão Estratégica do TJRR, a estratégia vai muito além das Metas e do Plano Estratégico. Trata-se de um modelo de gestão que prioriza o posicionamento institucional, a perspectiva de futuro, o padrão de qualidade e o plano estratégico, por fim. A Secretaria de Gestão Estratégica, que já foi Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica – NEGE e Coordenadoria de Estatística e Gestão Estratégica, tem a obrigação de aplicar esse modelo de Gestão com a finalidade de levar a instituição à sua melhor performance.

Para isso é necessário lidar com todos os stakeholders (grupos de interesse, grupos envolvidos) do TJRR e garantir a sinergia organizacional, a unicidade frente aos mesmos desafios. Essa lógica da Estratégia difere muito da Cultura Organizacional típica do Judiciário. É próprio do direito tratar do interesse de apenas uma das partes ou do que está expresso na letra da Lei. É próprio da Justiça dizer quem está certo ou errado (sendo bem generalista, claro, apenas para efeitos didáticos). Já a estratégia não tem certo e errado. Tem análise, foco e ação. São estruturas distintas. Logo, a estratégia em todo o judiciário nacional, até mesmo no CNJ encontra dificuldades. A compreensão dessa diferença estrutural do conhecimento é o maior desafio. E os números ajudam bastante, pois o ranking chama a atenção dos magistrados e a porta de entrada para a estratégia poder atuar. É assim que o CNJ atua.

No TJRR as ferramentas utilizadas de enfrentamento desse desafio são os encontros periódicos, as conversas de alinhamento, o simplificar, a gratificação de produtividade, o portal da estratégia e o Plano Estratégico construído de modo participativo. Essa percepção foi acolhida pela Escola do Judiciário do Tribunal de Justiça de Roraima, que oferece aos seus servidores cursos e práticas tanto na área de gestão de acervo de gabinete e qualificação de assessores no âmbito jurídico, como também na qualidade de vida, como cursos de meditação, minimalismo e educação financeira. O Tribunal de Justiça de Roraima também oferece atividade física, em seus prédios administrativos, e firmou convênios na área de saúde (academia, plano de saúde, odontológico, estúdio de yoga), da feita que está consciente de que servidores em bom estado de saúde, dentro do conceito holístico da palavra, são mais felizes e produtivos. Alinhado ao objetivo estabelecido – cumprimento da Meta 1 – e à oferta de qualificação e meios para a sua consecução, um novo instrumento foi adotado pelo Tribunal de Justiça do Estado de Roraima: a inteligência artificial.

Não é recente o engajamento do Tribunal de Justiça do Estado de Roraima à tecnologia, como ocorreu com a implantação do Projudi (processo judicial eletrônico), com pioneirismo no Segundo Grau de Jurisdição, implantada na gestão presidencial do TJRR passada.

Um passo adiante foi dado com a adoção da inteligência artificial, que contou com a sua apresentação à sociedade roraimense no evento “Justiça 4.0 – Inteligência Artificial e Soluções Tecnológicas do Poder Judiciário de Roraima, em 17 de setembro de 2019. A importância da inteligência artificial para o cumprimento da Meta 1 não escapou à percepção da Secretária de Gestão Estratégica do TJRR, que concluiu que a inteligência artificial busca automatizar ações repetitivas e previsíveis dos processos. Pode ajudar a meta 1 ao encurtar o tempo do processo, agilizar a expedição de mandados, o cumprimento de diligências, a transcrição de audiências, a própria realização de audiências com as vide audiências.

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Desde a instituição do Poder Judiciário na tripartição do funcionalismo público no Brasil, traçando-se uma visão global desde o seu nascedouro até os dias atuais, vislumbra-se que muito foi feito e que há, ainda mais, a sê-lo. As críticas sociais sempre conclamam por mais e de certo melhorias. Delas se despindo do caráter negativo, há uma perspectiva motivacional positiva, da feita que sempre há o que se melhorar. Essa abordagem é adotada pelo Tribunal de Justiça do Estado de Roraima, notadamente na prestação jurisdicional de segundo grau, objeto de estudo do presente artigo.

Mesmo contando com um quantitativo mínimo de seis servidores, um Chefe de Gabinete, um Oficial de Gabinete, um Assistente de Gabinete e três Assessores Jurídicos, em dez gabinetes de desembargador, o Tribunal de Justiça tem adotado mecanismos de gestão estratégica, alinhados à capacitação, à tecnologia e, recentemente, à inteligência artificial, para fazer mais e melhor.

O resultado disso é o reconhecimento nacional nas premiações que lhe foram outorgadas, especialmente as conferidas em 2018, no auge da crise migratória, escassez de recursos estaduais, intervenção federal e crise no sistema penitenciário. Por fim, o Tribunal de Justiça de Roraima caminha em face não só exclusivamente da Meta 1, mas de tal modo que responde às questões da sociedade local que carecem de transparência e eficiência no dialogo entre sociedade e estado.

 

REFERÊNCIAS

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[1] Segundo listagem sequencial acostada na primeira página do Diário da Justiça Eletrônico de 08/11/2019 http://diario.tjrr.jus.br/dpj/dpj-20191108.pdf.