Gestão das varas de justiça: uma reflexão sobre o uso da inovação para redução da morosidade do processo judicial

Resumo: A morosidade do Poder Judiciário é um indiscutível obstáculo à eficiência da prestação jurisdicional. As causas desse problema são variadas, envolvendo questões internas e externas ao Poder Judiciário. Tendo em vista essa situação, este artigo analisa como a gestão da inovação aplicada as Varas de Justiça pode contribuir para o poder judiciário resolver os seus problemas internos que influenciam diretamente no tempo do processo. Para tanto, é realizado uma analise panorâmica sobre o conceito da inovação e a sua gestão, assim como é feito um estudo sobre as causas da morosidade do processo judicial no Brasil. Para desenvolver este trabalho realizou-se uma pesquisa exclusivamente bibliográfica, valendo-se da revisão de livros, artigos, dissertações, teses e legislações. Conforme a pesquisa, diagnosticou-se, por meio da revisão de literatura, que a desorganização administrativa das Varas de Justiça é uma das razões que provoca a morosidade do processo, e tem sua origem na omissão do juiz no seu dever de gestor. Portanto, acredita-se que uma das formas de amenizar o problema da demora no processo no Brasil seja por meio da conscientização dos Magistrados e por meio da implementação, nas Varas de Justiça, de um plano de gestão voltado para inovação.

Palavras-chave: Morosidade Judicial; Varas de Justiça; Inovação; Gestão.

Sumário: 1 Introdução; 2 Inovação – Instrumento de eficiência das organizações; 2.1 Conceitos básicos; 2.1.1 A inovação na perspectiva da gestão; 2.2 Tipologia; 2.3 A importância da inovação para as organizações; 2.4 A gestão da inovação; 3 Morosidade judicial: as principais causas da má prestação judicial; 3.1 A realidade da morosidade jurisdicional no Brasil; 3.2 Causas da morosidade judicial no Brasil; 3.2.2 Causas internas; 3.2.2.1 Desorganização administrativa; 2.2.1.2 Modus operandi e omissão dos Juízes; 3.2.2 Causas externas; 3.2.2.1 Excesso de formalidades procedimentais; 3.2.2.2 Cultura de litigiosidade; 3.2.2.3 Dificuldades orçamentárias; 3.2.3 Causas estruturais; 3.3 Iniciativas inovadoras de combate a morosidade judicial; 4 A inovação como instrumento de eficiência na gestão das varas de justiça; 4.1 O juiz como o líder do processo de inovação das varas de justiça; 4.2 Plano de gestão na perspectiva da inovação aplicado as varas de justiça; 4.2.1 Planejamento; 4.2.1.1 Identificação do problema; 4.2.1.2 Geração de ideias; 4.2.1.3 Seleção de ideias; 4.2.1.4 Elaboração do plano de ação; 4.2.2 Execução; 4.2.3 Verificação; 5 Considerações finais; Referências.

1 Introdução

É inegável a lentidão do Poder Judiciário brasileiro no tocante a prestação jurisdicional. A maior parte dos litígios que são levados ao seu conhecimento demoram anos para alçarem uma solução jurídica.

Essa demora tem feito com que o cidadão brasileiro desacredite no Poder Judiciário, haja vista que, quando necessita da intervenção judicial para resolver problemas que fogem de sua competência, a resposta chega tardiamente.

A causa dessa lentidão envolve um conjunto complexo de fatores sociais, culturais, políticos e estruturais. Diante das múltiplas causas, não há como, por meio de uma única solução (ação), conseguir resolver todos os problemas relacionados à morosidade do processo judicial no Brasil.

De todas as causas da morosidade, as que o Poder Judiciário pode resolver sozinho e com suas próprias forças, são aquelas relacionadas à sua gestão e aos sujeitos que o integram. Por imposição de princípios do ordenamento jurídico pátrio, é sua função empenhar-se para maximizar a sua eficiência, apesar dos poucos recursos que possui e diante da realidade cultural e legislativa do país.

Ocorre que atualmente a administração das Varas de Justiça, apesar dos incentivos do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) para modernização na sua gestão, são feitas com pouca técnica administrativa ou necessitam de um melhor aperfeiçoamento, contribuindo diretamente para a morosidade do processo judicial, vez que são nesses órgãos onde o processo passa a maior parte do tempo e recebe o maior número de diligências.

Portanto, necessita-se que seja adotado não somente técnicas tradicionais da Ciência da Administração, mais também um modelo administrativo que valorize a inovação. Isso porque, cada vara de justiça possui dificuldades diferentes das demais, de forma que, a utilização de uma técnica especifica por uma das varas pode não servir para outras, assim como, existem problemas internos ao Judiciário relacionados a causas externas, na qual o Poder Judiciário não tem controle, necessitando da inovação para criar alternativas a fim de amenizar os seus efeitos.

Em razão disso, este estudo analisa como a gestão da inovação aplicada as Varas de Justiça pode contribuir para o poder judiciário resolver os seus problemas internos, sendo este o objetivo geral desta pesquisa.

A razão de ser deste trabalho nasce da seguinte inquietação, que também é a problemática deste estudo: de que forma o uso da inovação nas Varas de Justiça pode contribuir com a diminuição da morosidade da prestação jurisdicional?

Para responder essa pergunta, realizou-se uma pesquisa exclusivamente bibliográfica, valendo-se da revisão de livros, artigos, dissertações, teses e legislações.

Este estudo é organizado, além desta Introdução, em mais três capítulos. No primeiro é analisado o conceito de inovação e o modo de sua gestão, a fim lançar subsídios teóricos suficientes para se entender como a inovação pode contribuir com a celeridade processual. No segundo capítulo é demonstrada a realidade do tempo do processo no Brasil e as razões de sua lentidão, – destacando as causas internas do judiciário – a fim de se compreender qual o problema a ser resolvido por meio da inovação. Por fim, no capítulo 3 é elaborado uma sugestão de como as Varas de Justiça podem utilizar a inovação para resolver os seus problemas de gestão, e assim, serem mais eficientes, reduzindo morosidade processual.

Destaca-se que apesar de existir alguns poucos estudos no país relacionado à gestão do Poder Judiciário, a temática envolvendo a inovação, além de recente, não é ampla, motivo que justifica a necessidade da presente pesquisa.

Ainda, é necessário frisar que esta pesquisa não ambiciona fornecer uma solução para todo o problema da morosidade judicial, nem mesmo de elaborar uma solução fechada para a eficiência das varas de justiças, mas sim, de mostrar caminhos que podem direcionar a amenização do problema aqui analisado.

2 INOVAÇÃO – Instrumento de eficiência Das organizações

“Loucura é querer resultados diferentes fazendo tudo exatamente igual!” (Autor desconhecido)

Essa frase, atribuída a Albert Eisntein, apesar da obviedade, revela o espírito da Inovação, o qual se trata da vinculação exclusiva entre a transformação positiva (e desejada) da realidade e a mudança do meio em que esta realidade se manifesta.

Daí pode-se pressupor que não é qualquer modificação do meio que irá implicar no alcance do resultado desejado. A modificação deve ser estudada e analisada para que não tenha efeito colateral, e, em vez de modificar a realidade positivamente, possa prejudicá-la.

Portanto, deve-se analisar o que é essa modificação positiva da realidade (cujo nome academicamente correto é inovação) e como a mesma pode ser planejada e gerida, a fim de que materialize os resultados pretendidos.

2.1 Conceitos básicos

A discussão sobre o tema da inovação tem seu marco histórico registrado em 1912 com o lançamento do livro Teoria do Desenvolvimento Econômico de Joseph Schumpeter. A partir de então a temática vem sido exaustivamente discutida por diversas ciências (NODARI, 2013, p.41).

Schumpeter inaugurou o conceito de inovação, entendo-a como a mudança no produto final, utilizando-se as mesmas quantidades de fatores de produção (terra, trabalho, capital…), sendo a inovação responsável pelo fluxo da economia e, por consequência, do desenvolvimento econômico (TORRES, 2016).

Apesar do trabalho fulcral de Schumpeter, o mesmo não desenvolveu uma teoria da inovação (TORRES, 2016). Posteriormente foram desenvolvidos vários estudos e hoje existe um vasto arcabouço teórico sobre o tema. Os conceitos de inovação vêm evoluindo tanto na perspectiva sobre o que é inovar, quanto na perspectiva dos personagens que podem fazer parte do processo de inovação. A inovação é vista sobre vários prismas: tecnológico, produção, comercialização, organização, entre outros (BRANDÃO e CRISTINA et. al., 2006, p.24)

Todavia, sendo a mesma um processo complexo resultante de diversos fatores e podendo ser entendida de várias maneiras, não há consenso entre os estudiosos sobre o que é a inovação. O material acadêmico e profissional sobre esse tema possuem focos diferentes, pois estão vinculados à formação científica do autor ou ao contexto institucional em que são projetados.

GIRADI (2010, p. 44) dissertando sobre o tema, apresenta um resumo das principais definições do conceito de inovação, presentes nas visões dos mais renomados teóricos:

Uma tentativa de aproximação dos conceitos é o Manual de Oslon – que é uma das principais fontes sobre o assunto – editado em 1990 pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), e que tem como objetivo apontar diretrizes para a coleta e interpretação de dados para inovação (OCDE, 2005, p. 19), convergindo conceitos relativamente consensuais. Nele a inovação, como descrito na tabela acima, é compreendida de forma ampla como um solucionador de problemas em qualquer etapa do processo produtivo (TIGRE, 206, p. 104) e também é vista como um processo contínuo dentro das organizações (OCDE, 2005, p.19).

A PINTEC do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) adotou o conceito abrangente de inovação do Manual de Oslo, incorporando no Brasil a compreensão de que a inovação refere-se “[…] a produtos ou processos novos para a empresa, não sendo necessariamente novo para o mercado ou setor de atuação […]” (TIGRE, 206, p. 104). Essa perspectiva da inovação é tão difundida no Brasil, que as cartilhas e manuais referentes à CT&I (Ciência, Tecnologia e Inovação) elaboradas por instituições de pesquisas e fomento adotam o referido conceito. Cita-se como exemplo o Dicionário de Tecnologia e Inovação do SEBRAE e a Cartilha de Gestão da Inovação da Confederação Nacional da Indústria.

Embora no Brasil o conceito famigerado tenha sido aquele previsto no Manual de Oslo, a opção legislativa para o conceito de inovação é ainda mais ampla, pois insere no conceito elementos além daqueles relacionados à iniciativa privada, conforme a previsão do o art. 2º, IV da Lei de Inovação (Lei Federal 10.973/2002), cuja redação é: “Inovação: introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo e social que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que compreenda a agregação de novas funcionalidades ou características a produto, serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo ganho de qualidade ou desempenho;”

O ponto comum entre todas as correntes é a percepção abrangente de que a inovação é algo novo que vai efetivamente trazer benefícios para a organização que a fomentou, e, direta ou indiretamente, para a sociedade.

2.1.1 A inovação na perspectiva da gestão

Na perspectiva da gestão, a inovação é concebida “[…] como o processo de transformar ideais em realidades e lhes capturar o valor […]” (TIDD; BESSANT, 2015, p.21). Dessa forma, a inovação não resulta exclusivamente de uma ideia como se fosse uma lâmpada que se acende sobre a cabeça de um personagem de desenho animado, ela é um processo de busca, seleção e aplicação de ideias que pode ser planejado e gerido (BESSANT; TIDD, 2009, p. 46).

Essa concepção da inovação para além de um acontecimento único, mas como uma série de atividades concatenadas é defendida por TROTT (2012, p. 15), o qual define a inovação como um processo de gestão que envolve todas as atividades relacionadas à geração e aplicação de ideais.

Nesse contexto, não se pode confundir a inovação com a invenção, esta é a conversão da ideia em algo concreto (um produto, processo, modelo de negócio) que se torna inovação somente quando é aceita pelo mercado[1] (TIGRE, p.87). Logo, o conceito de inovação engloba o conceito de invenção. Isso fica claro na fórmula elabora por TROTT (2012, p.15), em que Inovação = concepção teórica + invenção técnica + exploração comercial.

Para fins deste estudo, adota-se o conceito da inovação nesta perspectiva, visto que se acredita que a inovação pode ser instrumentalizada para contribuir com a solução do problema da morosidade judicial, e caso ela fosse compreendida somente como oriunda de uma ideia pontual, não seria necessária a presente reflexão.

2.2 TIPOLOGIA

Assim como não há pacificidade sobre as definições do que é inovação, igualmente não há consenso no que se refere aos tipos de inovação, isso porque a Inovação pode ser classificada de diversas formas, com base em critérios distintos.

A cartilha da Gestão da Inovação da Confederação Nacional da Indústria (CNI), buscando sintetizar e sistematizar as caracterizações existentes da inovação, informa que a mesma pode ser dividida da seguinte maneira: quanto à natureza, em inovação de produto, processo ou negócio; quanto à forma, em tecnológica ou organizacional; quanto à abrangência, em inovação na empresa, no mercado ou no mundo; quanto à intensidade, em Incremental, semirradical e radical; quanto ao propósito, em ocasional ou intencional; quanto ao nível de difusão dentro da empresa, em localizada (departamental) ou sistêmica; e quanto ao uso de sistemas, métodos e ferramentas, em empírica ou Sistemática/Metodológica (MATTOS; STOFFEL; TEIXEIRA, 2010).

No Brasil, a tipologia mais divulgada é aquela presente no Manual de Oslo, a qual também representa a maior consensualidade entre os teóricos. Para este Manual, a inovação é dividida em quatro tipos: I) inovação de produto: que “[…] é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos […]” (OCDE, 2005, p. 57); II) inovação de processo: que trata da “[…] implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares” (OCDE, 2005, p. 58); III) inovação de marketing: que “[…] é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços” (OCDE, 2005, p. 59); IV) inovação organizacional: que “[…] é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas” (OCDE, 2005, p.61).

Existe ainda, mais um tipo de classificação que está presente nas obras da maioria dos Autores, as quais remontam a teoria do desenvolvimento de Schumpeter. É a tipologia que divide a inovação em incremental e em radical. As inovações incrementais representam melhorias feitas no design, na qualidade, nos processos ou em novos arranjos organizacionais, já inovação radical é a introdução de um novo produto, processo ou forma de organização da produção inteiramente nova, representando uma ruptura estrutural com o padrão anterior e transformando o modo de pensar e de utilizar o produto (TIDD; BESSANT, 2015).

2.3 a importância da inovação para as organizações

A importância da inovação deve ser analisada na perspectiva do setor privado, do setor público e da sociedade. Isso porque, a necessidade de inovação do setor privado distingue, na maioria das situações, da necessidade do setor público, embora a inovação na conjuntura de ambos beneficie a sociedade de forma direta ou indireta.

Para o setor privado a inovação é relevante, pois sem a mesma a empresa não sobrevive no mercado em razão da competitividade, pois a concorrência força a inovação (TROTT, 2012, p.4). A inovação possibilita acesso a novos mercados, aumentam lucros, fortalece marcas e garante o sucesso da empresa (TIDD; BESSANT, 2015, p.7.).

Além disso, a inovação, dentro da empresa, pode possibilitar uma melhor eficiência da mesma, com a inclusão de novos processos, garantindo a qualidade do produto desenvolvido, com redução de custos, resolvendo problemas internos de organização.

As importâncias destacadas estão claras na teoria de Schumpeter, pois para ele o empreendedor criativo, buscando o lucro com a inovação, produz novos produtos e adota processos produtivos mais eficientes, o que lhes confere lucros excessivos (BRUE, 2006, p.466). À medida que a inovação idealizada pelo o empreendedor criativo se universaliza no campo empresarial, o seu lucro e investimento diminuem em virtude da concorrência, o que lhe gera recessão. Em razão disso, ele é motivado a criar outros produtos inovadores e, dessa forma, a recessão econômica que sofreu o leva outra vez ao equilíbrio (GENARI; OLIVEIRA, 2009, p. 266-267).

No setor público a necessidade da inovação não se origina na competitividade, e sim da necessidade de melhorar a eficiência dos serviços que oferece, pois são serviços inerentes à vida dos cidadãos, e diante dos problemas sociais e estruturais que possui, precisa da inovação para buscar novas técnicas de processo e organização para atingir a eficiência desejada.

Grande parte dos problemas do setor público estão relacionados, dentre outros fatores, a uma gestão organizacional, que em muitas situações é precária, possuindo intensa burocratização nos procedimentos, que prejudica o atendimento das necessidades do cidadão, e, por vezes, faz considerável montante do dinheiro público se perder.

Nesse contexto encontra-se o problema da morosidade do processo judicial, em que possui um conjunto complexo de causas, que vão desde aspecto da cultura brasileira até problemas estruturais do próprio poder judiciário. “As iniciativas inovadoras constituem ferramenta de grande potencial para o enfrentamento desta ineficiência” (STUMPF, 2008, p. 161).

Caso a inovação seja bem gerida dentro do setor público, mormente no Poder Judiciário, serão elaborados novos modelos de organização ou aperfeiçoado os existentes, o que contribuirá para resolver o problema da má prestação de vários serviços públicos. É o que vem demonstrando várias pesquisas que analisaram a prática da inovação em alguns órgãos do poder público. Como exemplo cita-se: VIEIRA (2016), TEXEIRA (2016), NODARI (2013), GARCIA (2011), GIRARDI (2010), VALADÃO (2001), entre outras.

Segundo a pesquisa de VIEIRA (2016, p. 35) podemos elencar os seguintes motivos para o uso da inovação no setor público: melhoria na qualidade de serviços, melhoria da gestão organizacional; melhoria da imagem do órgão público e das relações institucionais e melhoria do clima organizacional.

Dessas importâncias destacadas, tanto para o setor público quando do privado, nota-se a importância social da inovação. Dentro do setor privado tendem a gerar emprego e renda, a criar produtos melhores e mais baratos que tem impacto direto na vida dos consumidores, além de garantir o fluxo da economia e o desenvolvimento econômico da nação, como defendia Schumpeter em sua teoria.

Já inovações dentro do setor público tendem a garantir o maior acesso aos cidadãos dos serviços públicos ofertados e das políticas publicas existentes, fato este que está diretamente relacionado com a concretização dos seus direitos fundamentais.

2.4 A gestão da inovação

No arcabouço teórico da inovação, existem vários modelos de sua gestão, os quais são utilizados pelas diversas instituições. Esses modelos pretendem ser instrumento de aplicabilidade e dinâmica da inovação dentro do processo de gestão. Cada modelo tem a sua especificidade, pois se origina de contextos diferentes. Em razão disso, para ser aplicado em uma organização deve ser adaptado e customizado a realidade da mesma (MASCARENHAS BISNETO; LINS, 2016).

Por conta da pequena dimensão deste trabalho e de seu propósito, não há como dissertar sobre todos os modelos existentes, por este motivo realizar-se-á uma analise genérica do ponto comum que há entre todos os modelos, o qual sintetiza a gestão da inovação.

Segundo BESSANT e TIDD (2009, p. 26) a gestão do processo da inovação está centrada em três fatores principais: gerações de novas ideais, seleção das melhores e implementação, pois os mesmos compõem o processo básico para assegurar que a inovação se concretize. Em todos os modelos de gestão da inovação esses fatores estarão presentes, o que diferenciará um modelo do outro, será a perspectiva de como esses fatores são entendidos, especificados e aplicados. Isso porque, o processo de inovações começa com geração de ideias que depois serão selecionadas conforme os objetivos da empresa e outros condicionantes internos e externos a ela, para só depois serem implementadas (BARBIERI; ÁLVARES; CAZAJEIRAS, 2008, p.3).

A geração de ideias é a primeira etapa do processo de gestão da inovação. A ideia antecede a invenção e, portanto a própria inovação. Ela não é apenas representação mental de um objeto existente, mas também a possibilidade ou a antecipação de uma solução para o problema que a gerou (BARBIERI; ÁLVARES; CAZAJEIRAS, 2008, p.3), trata-se, pois, de uma coisa que não foi testada, realizada ou comprovada. Dessa forma, a ideia só se torna útil quando examinada sob a luz da possibilidade de resolver uma situação dada (STANKOWITZ, 2014, p. 36).

Nesta etapa devem-se analisar os cenários internos e externos da organização a fim de captar sinais potenciais de inovação. Esses sinais, que são as fontes das ideias, podem ser necessidades, problemas e oportunidades. Assim, as organizações precisam criar ambientes onde esses sinais sejam percebidos e que ideais sejam elaboradas, além de buscar criar canais de comunicação para que as ideias sejam ouvidas e analisadas (BESSANT; TIDD, 2009, p. 34).

De acordo com BARBIERI; ÁLVARES; CAZAJEIRAS (2009), em obra específica sobre a geração de ideias para a inovação, atualmente existem dois sistemas de geração de ideais, os quais eles nomeiam de sistema tradicional e sistema no contexto do kaizen.

O sistema tradicional tem origem norte-americana, e baseia-se na busca de ideias geniais, estimuladas por recompensas econômicas, tais como prêmios, percentuais no lucro da empresa, entre outros. Já o sistema de kaizen, originou-se no Japão, e caracteriza-se pela contribuição voluntária de todos participantes da organização, que são estimulados a darem sugestões por meio de recompensas simbólicas que aumentam a coesão interna. Neste sistema é necessário a consolidação da comunicação e relacionamento entre o pessoal, e entre estes e a diretoria da organização.

Outro ponto importante a ser destacado é que a focalização é um fator especial dentro do processo de geração de ideias, na medida em que a pessoa ou grupo de pessoas que participam desse processo, devem estar focadas nos problemas reais a serem resolvidos, a fim de que as ideias que surjam estejam estritamente ligadas a necessidade da organização. Esse ponto facilita a seleção das ideias para a sua implementação (BESSANT; TIDD, 2009, p. 70). Em razão disso, a geração de ideias deve iniciar com informações vindas da alta administração, que define as necessidades e problemas que devem ser enfatizado (CRUZ et al., 2010), todavia a definição de tais ênfases deve ser em estreito diálogos com todos os agentes que participam da organização.

A segunda etapa do processo de gestão de ideais é a seleção, que consiste em identificar as ideias com maior possibilidade de se tornar uma inovação, a fim de que elas sejam testadas. Embora exista uma vasta doutrina que apontam alguns critérios que devem ser levado em conta nesta etapa, não há um modelo específico de seleção de ideia. Cada organização deverá desenvolver o seu próprio método (STANKOWITZ, 2014, p. 53). A título de exemplo, cita-se PATTERSON (apud ESPER et al., 2013) que descreve as características que devem ser utilizadas para a construção dos critérios de seleção das ideias: “a ideia deve criar um alto retorno em faturamento e lucratividade; a ideia precisa estar alinhada com os direcionamentos estratégicos; a ideia reflete um entendimento dos clientes e suas necessidades e um entendimento dos competidores e seus produtos; a ideia deve criar uma substancial vantagem competitiva;a ideia deve levar em conta os problemas de marketing e distribuição; a ideia é apoiada pela gerência superior e de pessoas chaves da organização; os riscos da proposta estão bem estimados e existe um plano de contingência; a ideia reflete um entendimento das restrições aplicadas por agências regulatórias, leis e outros;”

Como se pode perceber desses critérios, eles não se adéquam a todas as organizações, notadamente, as instituições públicas. Daí a necessidade de cada organização elaborar o seu próprio método de seleção de ideias, tomando como parâmetro, não somente as teorias existentes, mas também o seu projeto de inovação, e consequentemente, os problemas que busca resolver com a implementação da ideia.

Por fim, a terceira etapa do processo de gestão de inovação, é a implementação da ideia. Esta consiste em tornar a ideia em uma realidade, para assim saber se a mesma possibilitará uma contribuição positiva para organização, assumindo, portanto, a forma de inovação.

A concretização dessa etapa não é fácil, pois envolve muita pesquisa e discussão. Para se materializar uma ideia faz-se necessário encontrar os meios corretos para que isso ocorra, o que muitas vezes envolvem conhecimentos multidiciplinares e bastante sistematização do conhecimento, além de envolver muita paciência com os testes da mesma, pois em decorrência deste pode ir se melhorando a ideia, até que a mesma alcance a forma da inovação pretendida.

Segundo BESSANT e TIDD (2009, p.471) esta etapa consiste em elaborar um esboço, para após escolher o designer apropriado e assim partir para o teste. Caso a ideia seja aprovada nos testes, poderá ser lançada na organização ou no mercado.

3 MOROSIDADE JUDICIAL: as principais causas da má prestação judicial.

“A justiça tardia não é justiça, senão injustiça qualificada e manifesta.” (Rui Barbosa. Orações aos moços.)

A famosa frase de Rui Barbosa sintetiza o maior problema da lentidão do processo judicial: a possibilidade da justiça desejada se esvanecer com o tempo, não garantindo o direito do cidadão.

Além disso, a morosidade processual tem muitas consequências, tanto econômicas quanto psicológicas, para as partes: 1) torna a lide extremamente dispendiosa e muitas vezes obrigam os menos favorecidos a abandonar a causa ou a fazer acordos por valores muito aquém daqueles a que teriam direito (CAPPELLETTI; GARTH, 2002, p.20); 2) Diminui a legitimidade do Poder Judiciário, vez que o cidadão não o reconhece mais como uma instituição democrática (FERRAZ, 2009, p. 21); 3) faz surgir um sentimento de frustração semelhante à sensação passada por quem é julgado com causa improcedente (MENDONÇA, 2011, p.57); etc.

O fato é que não existe uma causa única para esse problema, e sim um conjunto complexo de causas complexas, que estão mutuamente relacionadas, o que impede que uma iniciativa pontual resolva toda a conjuntura do problema, necessitando, portanto, que as razões da morosidade processual sejam estudas de forma holística, para que se construa uma solução integral.

Entretanto, não se pode desprezar as ações isoladas, pois embora não resolvam por completo o problema, contribuem para amenizar o impacto por ele causado. Essa é a perspectiva deste estudo, o qual considera que a inovação além de poder contribuir pontualmente com a efetividade da Justiça brasileira, pode também ser um dos caminhos que leve a solução total deste problema.

3.1 A Realidade da morosidade jurisidicional no Brasil

A morosidade do processo judicial no Brasil é um fato público e incontroverso, que rende discussões entre os três poderes, entre os profissionais e técnicos que compõe e/ou atua na estrutura do judiciário, e até mesmo entre as pessoas comuns do povo.

Diante do flagrante dificuldade do judiciário de aumentar a sua celeridade, o poder público criou o CNJ (Conselho Nacional de Justiça) que tem como a finalidade contribuir para que a prestação jurisdicional seja realizada com moralidade, eficiência e efetividade em benefício da sociedade, desenvolvendo, coordenando e supervisionando vários programas de âmbito nacional que priorizem a melhoria da prestação jurisdicional.

Em razão disso, este órgão tem elaborado e requisitado várias pesquisas sobre o tempo do processo no Brasil, produtividade de juízes e servidores, entre outras, das quais, aproveita-se neste trabalho.

Segundo o CNJ, por meio de coletas de dados realizada no ano de 2015, o tempo médio da sentença no 1º grau referente à fase de conhecimento e execução são:

Observa-se que, paradoxalmente, a fase de conhecimento, na qual o juiz deve analisar o processo, ouvir as partes, estudar as provas, enfrentar todas as questões doutrinárias, realizar audiência de conciliação e instrução, entre outros atos, a fim de construir a sentença, é a mais célere do que a fase de execução que não envolve atividade de cognição, mas somente de concretização do direito reconhecido na sentença ou no título extrajudicial.

Tais dados, demonstram que as causas da morosidade processual estão associadas a outros fatores para além da atividade jurisdicional do magistrado. Isso é demonstrado pelo tempo em que o processo fica pendente, como demonstra a referida pesquisa:

Estes processos são aqueles que por motivo interno de gestão ou que necessitava de alguma diligências da parte interessada, encontram-se parados nos cartórios judiciais, não podendo ser julgados.

Percebe-se destes dados, que o tempo em que o processo fica estagnado por motivo de pendência, é bem maior do que os dados anterior que se referem ao andamento normal do processo. Tanto é, que segundo a pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas para a Secretaria de Reforma do Judiciário do Ministério da Justiça em 2006, os processos ficam nos cartórios por um período equivalente a até 95% do tempo total de processamento (BRASIL, 2007).

Tomando como referência o poder judiciário como um todo na primeira tabela, vê-se que o tempo médio para um processo chegar ao seu fim é de 06 anos. Este prazo é longo demais para quem deseja ter seu direito reconhecido pelo Estado. Imagine se esse prazo for real nas seguintes situações: I) em um processo de retificação de nome, em que a pessoa necessita corrigir o erro presente em seu assento de nascimento, tal pessoa, até o processo chegar ao fim, ficará 06 anos sem praticar a maioria dos atos civis; II) em uma ação de reconhecimento de paternidade cumulada com pensão alimentícia em que não foi deferido o pedido de alimentos provisórios, a criança ficará sem receber ajuda material de seu pai durante 06 anos, que corresponde a 1/3 de tempo para chegar à maioridade e o dever paterno de pensão alimentícia findar; III) em um processo de indenização por danos físicos em razão do individuo ter perdido parte de sua locomoção motora, esse mesmo individuo, que em razão do dano teve a sua vida totalmente modificada, e que sem dúvidas necessita urgente de recursos para atenuar o seu sofrimento, terá que esperar 06 anos para ser reparado.

Essas são apenas três situações vislumbradas, de tantas outras que podem ser imaginadas, e que sempre apresentará que 06 anos faz a justiça de esvanecer com o tempo, causando outras situações de violação de direito.

Ressalta-se que o tempo utilizado como parâmetro dos exemplos, foi o tempo médio em que o judiciário consegue julgar e executar um processo, sendo que há casos específicos que tais ações chegam ao fim em menos tempo, como há também vários outros casos em que o processo tem o prazo superior a 06 anos, como por exemplo, os processos de indenização contra o Estado, que tradicionalmente, chegam a demorar mais de 10 anos.

3.2 Causas da Morosidade Judicial no Brasil

Como já citado anteriormente, não existe uma causa única para a morosidade do processo no Brasil, pelo contrário, esse problema origina-se em virtude de um conjunto de várias razões, que na sua maioria estão interrelacionadas, e, que, geram outras razões para o processo ser lento.

 Determinar todas as causas da morosidade processual não é uma tarefa fácil, inexistindo, inclusive, no país estudo que tenha essa ambição. Neste trabalho, aponta-se as causas que são mais notáveis por exercer relevante papel na lentidão processual. Para indicá-las, segue-se a doutrina STUMF (2008), que as classificam em: causas internas, externas e estruturais; as quais passamos a analisar.

3.2.2 Causas internas

As causas internas são aquelas que pertencem diretamente à estrutura do judiciário, cujo enfrentamento não cabe à outra instituição, senão o próprio judiciário (STUMF, 2008, p.11). Sãos as causas que estão relacionadas à gestão do poder judiciário:

3.2.2.1Desorganização administrativa

A tradição do poder judiciário é baseada em uma gestão mecânica, pouco diversificada, altamente burocrática, no atendimento de demandas conforme elas se apresentam (SILVA; AMORIN, 2001, p. 7).

Segundo NOGUEIRA (2010, p. 64) nas unidades jurisdicionais as regras e procedimentos frequentemente não são questionados. O foco não está voltado para o usuário e, sim, direcionado à própria organização ou a seus membros. O sistema é hierarquizado, com pouca avaliação de desempenho, valorização e motivação dos servidores.

Ao comentar sobre a desorganização administrativa das Varas de Justiça, GONÇALVES, CARVALHO e MAIA (2012, p. 12-13), aproveitando a pesquisa realizada pelo Instituto de Estudos Econômicos, Sociais e Políticos de São Paulo, apontam que a má gestão do fluxo processual e a ausência de administração ativa de casos são os fatores principais da morosidade judicial.

No mesmo sentido a pesquisa sobre a analise da gestão e funcionamento dos cartórios judiciais realizada pela Fundação Getúlio Vargas no ano de 2006, diagnosticou que a gestão dos cartórios não está baseada em um plano de gestão ou índices de resultados; que os métodos de trabalho estão baseados na prática e na experiência profissional, as rotinas são construídas por empirismo e transmitidas dos funcionários mais antigos aos mais novos (BRASIL, 2007, p. 41)

Em virtude dessa desorganização administrativa, a referida pesquisa aponta que os cartórios são responsáveis por 80% dos atrasos nas ações judiciais (BRASIL, 2007).

Todavia, é necessário ressaltar o esforço do CNJ para modernizar o Poder Judiciário por meio de programas que fomentam uma melhor gestão, assim como a existência de iniciativas privadas como o Prêmio Innovare promovido pela Fundação Getúlio Vargas, fóruns, encontros, seminários, cursos de especialização e mestrado, sobre a eficiência e qualidade na administração judiciária, bem como outras iniciativas pontuais em determinados tribunais que são exemplos claros de iniciativas para promover uma melhor gestão dos cartórios judiciais.

Inclusive, existem alguns juízes e servidores que têm a consciência de que um cartório organizado significa um processo mais célere, e, portanto, buscam a excelência na administração dos cartórios pelos quais são responsáveis. São exemplos: o gabinete do desembargador Jorge Antonio Maurique, do Tribunal Regional Federal da 4ª Região, em Porto Alegre, que em 11 de outubro de 2016 conseguiu a mais importante certificação de sistema de gestão de qualidade (SGQ) do mundo, o ISO 9001, sendo primeiro entre todos os gabinetes de TRFs do Brasil (TRF4, 2016); e a Quarta Vara Criminal de Cuiabá a qual já implementou em sua administração um Sistema de Gestão de Qualidade, e ambiciona a certificação ISSO 9001 (TJMT, 2015).

3.2.2.2 Modus operandi e omissão dos Juízes

Alguns dos magistrados mantêm uma cultura que impedem o bom funcionamento do judiciário, caracterizada por um apego rigoroso a formalidades dispensáveis, as quais não possuem qualquer relação com a lei, apenas com o costume jurídico (MENDONÇA, 2011, p.65).

Além disso, há magistrados que julgam erroneamente, com negligência, de maneira desordenada, não enfrentando toda a discussão do processo (MENDONÇA, 2011, p.65), aplicando modelos de sentenças, como se as mesmas fossem um formulário (STRECK, 2015), provocando com isso aumento no número de recursos e incidentes processuais, alongando ainda mais o desenlace da lide, além de obstruir a concretização do direito do cidadão que recorre ao Judiciário.

Se não fosse o bastante, em regra, os Juízes não assumem a sua responsabilidade de gerir com excelência as unidades jurisdicionais, pouco se atentando para esse dever, preocupando-se quase que exclusivamente com o ato de julgar. Esse fato contribui para que a administração das Varas de Justiça não seja melhor planejadas, colaborando com a desorganização administrativa (STUMF 2008, p. 23).

Segundo VIEIRA (2008, p.9 ) “o juiz, em regra, ostenta bom preparo técnico, mas em contrapartida é um despreparado administrador. E o Judiciário vem sendo, em geral, conduzido por bons magistrados que não sabem administrar […]”. Ele menciona que a maioria dos juízes da primeira instância acostumou-se com a ideia de que sua atribuição consiste apenas em despachar, presidir audiências e julgar os processos afetos à sua Comarca ou Vara, e que o desenvolvimento da mudança dessa consciência ainda é tímido (VIEIRA, 2008).

Semelhantemente GONÇALVES (2015) ensina que os juízes exercem a jurisdição dentro das competências fixadas em lei, cujo competência maior é a atividade fim, o julgamento das decisões, e em razão disso “[…] a maior parte dos juízes condicionou-se de que sua única atribuição era despachar, presidir audiências e julgar processos, não levando em conta a necessidade de um planejamento de ações administrativas, muito embora sejam responsáveis por Seções, Varas, Comarcas e até mesmo Tribunais (GONÇALVES, 2015).

COLZANI (2007) analisou o modelo de administração das Varas da Justiça de 1º Grau do Estado de Santa Catarina e diagnosticou que apesar de existir magistrados que participam da administração do cartório, “muitos dos juízes não interferem no cartório deixando ao encargo do escrivão a atuação e desenvolvimento do trabalho, fiscalizando e controlando as atividades desenvolvidas pelo cartório à distância” (COLZANI, 2007, p. 4).

3.2.2 Causas externas

As causas externas da morosidade têm sua solução fora da ação direta do Poder Judiciário. “Dependem, portanto, da ação e do exercício de competências atribuídas aos demais Poderes ou, pelo menos, de uma mudança cultural no âmbito da própria comunidade” (STUMF 2008, p. 14).

As mais destacadas são:

3.2.2.1 Excesso de formalidades procedimentais

“Entre as causas da morosidade do Judiciário, a legislação processual e o formalismo são apontados, em regra e pela maioria daqueles que se debruçam sobre o tema, em especial os membros do Poder Judiciário, como os fatores de maior influência” (STUMF 2008, p. 63).

A formalidade é um meio de organização do processo capaz de propiciar às partes a segurança e a certeza na maneira como o processo será desenvolvido (MILLER, 2011, p.5) possibilitando garantia de direitos a relacionados à ampla defesa e ao contraditório.

Todavia o excesso da formalidade implica delongas ao processo, consequentemente, devem ser evitadas. Tais formalidades estão previstas em leis ou são oriundas da prática jurídica.

Cita-se como exemplo de alguns excessos de formalismo a constatação realizada BUIKA (2014, p. 141-164) por meio de sua pesquisa sobre admissibilidade dos recursos: recusa de aceitação do recurso pelo fato do mesmo ter sido protocolado antes do prazo recursal; obrigação de o recorrente ratificar o recurso interposto após o julgamento dos embargos de declaração opostos pela parte contrária; exigência de certidão de intimação da decisão agravada para interposição de recurso extraordinário; rejeição de recurso especial em razão de as custas terem sido pagas eletronicamente e não ter sido comprovada a certificação física.

3.2.2.2 Cultura de litigiosidade

No Brasil os cidadãos não possuem a cultura de resolver os litígios consensualmente, e, portanto, por menor que seja a situação, busca a solução no judiciário. São comuns causas que poderiam ser resolvidas amigavelmente, tais como: divórcio, pensão alimentícia, partilha de bens, indenizações, entre outras; e são levadas para serem solucionadas pelo Judiciário.

Segundo o CNJ o Brasil possui atualmente um estoque superior 102 milhões processos (CNJ, 2016, p.17 ) e recebe por ano a média de 1,9 milhão de processos (CNJ, 2016, p. 42). Isso faz com que o custo do processo seja mais do que R$ 300,00 por habitante (RAMALHO, 2014).

Diante de tantos processos, que somam 11.941,3 por 100 mil habitantes (CNJ, 2016, p.44), resta-se muito difícil para os juízes vencerem o problema da morosidade processual.

3.2.2.3 Dificuldades orçamentárias

Conforme o CNJ, o Brasil investe aproximadamente 1,3% do seu PIB (produto interno bruto) em orçamento destinado ao Judiciário. No ano de 2015 ele investiu mais de 79 bilhões de reais. Isso o colaca na lista dos países que mais investe neste setor (CNJ, 2016, p.33).

Na Europa o país que devota a maior parcela do seu PIB ao poder Judiciário é o San Martirino, que contribui com 0,65%. Já países da América com conjuntura social semelhante a do Brasil, como Argentina, México e Equador, destina, respectivamente, 0,18%, 0,03%, e 0,36%, do seu PIB para o Judiciário. Ainda nas Américas, o país que mais contribui com o Judiciário é a Costa Rica, com 5,0% do seu PIB (BRASIL, 2011).

Percebe-se, portanto, que o Brasil, em relação ao PIB, dentre os países da Europa e da América, é um dos que mais investe no judiciário.

Todavia, uma das justificativas mais presentes entre os magistrados é ausência de recurso. Isso não deixa de ser verdade, embora o Brasil invista financeiramente mais do que outros países, em termos de porcentagem do PIB, isso não significa que essa contribuição seja suficiente.

O recurso destinado ao Judiciário não satisfaz a necessidade de contratação de pessoal, abertura de novas varas de justiça, capacitação de servidores, compra de materiais, etc…

Entretanto, muito dos problemas justificados pela carência orçamentária não decorrem apenas da falta de recursos, mas também, da inadequada concepção e elaboração da proposta orçamentária encaminhada para o legislativo.

 Isso porque o Poder Judiciário não possui um planejamento estratégico na elaboração da proposta orçamentário que tenha como foco a redução da morosidade processual, o que faz com que o orçamento seja pensado a fim de suprir outros problemas específicos do próprio judiciário (STUMF 2008, p. 73-76).

3.2.3 Causas estruturais

São causas estruturais aquelas relacionadas à estrutura material do poder judiciário, trata-se da carência material e humana. As que mais são apontadas como relevantes para a morosidade da prestação jurisdicional são: o baixo número de servidores e magistrados, espaço físico insuficiente e inadequado, e a carência dos recursos de informática (STUMF, 2008. P.33-49).

O número de juízes e servidores é insuficiente para o tamanho do estoque de processos do Brasil e das demandas que entram a cada ano. Segundo o CNJ (2016, p.23), o Brasil dispõe de 8,3 juízes para cada 100 mil habitantes, número bastante inferior a média dos Países da Europa que é de 14,5.

Aliado a isso, cita-se também o reduzido contingente de servidores. Em algumas unidades jurisdicionais o número é tão reduzido, que se faz necessário à prefeitura municipal emprestar os seus servidores e estagiário para ajudar o cartório judicial. Cita-se como exemplo o Estado do Espírito Santo, no qual 23 prefeituras cedem atualmente seus servidores para atuar em unidades da Justiça (TJES, 2016), isto é mais de um terço dos municípios do Estado, que possui 78 prefeituras (SAMORA, 2016).

Soma-se ainda, que as unidades jurisdicionais têm que conviver, por vezes, com a falta de recursos materiais. Isso ocorre em razões de atrasos e incompletudes nas entregas dos mesmos, por questões relacionadas ao repasse das verbas ao judiciário, pelo Poder executivo. Exemplo disso foi o fato ocorrido na 2º Vara da Fazenda Pública de São Luis no Maranhão, no ano de 2014, em que o Juiz Carlos Henrique Veloso responsável pela Vara passou a despachar os processos na Divisão de Material do Fórum Desembargador Sarney Costa, no subsolo, como forma de protesto, haja vista que na referida Vara faltava tonner, impressora e capas de processos, apesar das reiteradas solicitações do magistrado (apud AMM, 2014).

3.3 INICIATIVAS INOVADORAS de combate a morosidade JUDICIAL

Diante do quadro de dificuldade apresentado, o judiciário assim como os poderes executivos e legislativo, tem buscado meios para resolver o problema da morosidade processual.

Um bom exemplo disso são as mudanças legislativas, especialmente a lei 9.099/99 que instituiu os juizados especiais, que tutelam causas de até o limite de 40 salários mínimo, os quais possuem um procedimento mais simples que as demais Varas de Justiça comuns, fazendo com que o processo seja mais célere. Cita-se a lei de 13.140/2015 que regulamenta a Conciliação e Arbitragem no País. E por fim, o Novo Código Processo Civil, Lei 13.105/2015 que reformou toda a lógica processual brasileiro, reduzindo alguns ritos e recursos, assim como adequando o processo a realidade do judiciário Brasileiro.

Outros exemplos são: o surgimento do processo eletrônico que reduziu o trabalho dos servidores, assim o tempo gasto para realizar alguns atos; os núcleos de conciliação dos Tribunais de Justiça que instalado em comunidade carentes visam levar as partes a resolverem o problema de forma amigável, evitando o judiciário; interrogatório de presos por meio da internet; entre outros.

Ainda existem alguns casos pontuais, como o Tribunal de Justiça do Espírito Santo que inventou a justiça sobre as rodas, a qual busca levar as Varas de Justiça até comunidades mais distantes, na qual é difícil o contato com o judiciário.

4 A INOVAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE EFICIÊNCIA NA GESTÃO DAS VARAS DE JUSTIÇA.

O bom andamento do processo depende diretamente do bom andamento do cartório. (Valéria Lagrasta)

Existe uma relação direta entre gestão do cartório e andamento do processo, isso porque, é no cartório onde o processo recebe o maior número de diligências e passa a maior parte do seu tempo.

Nessa perspectiva, quanto mais organizado é o cartório, mais célere será o processo. Todavia, nem sempre a organização é o suficiente para se garantir a razoável duração do processo, pois, há varias causas, além das inerentes ao cartório, que podem implicar na sua morosidade. Neste caso se faz necessário que a gestão do cartório adote uma gestão de inovação, a fim de criar meios que supere as razões que inviabiliza o andamento do processo.

Para isso, é necessário a figura de um líder que fomente e conduza essa gestão, e um planejamento de gestão de inovação, voltado para resolver os problemas internos da unidade jurisdicional, assim como, uma equipe bem relacionada que esteja focada nas metas e diretrizes do planejamento.

4.1 O Juíz como o líder do processo de inovação nas unidades jurisdiconais

O juiz é um administrador público, pois segundo o direito administrativo é uma agente político que pratica atos de gestão, sendo responsável por um órgão público, que são as Varas de Justiça (WIEDEMANN NETO, 2009, p.20). Em razão disso, está subemitido aos princípios do direito administrativo, devendo assumir o comandando não somente do gabinete, mais também do cartório, haja vista que ambos compõem o mesmo órgão, que é a Vara de Justiça.

O Juiz é o responsável por criar planos de gestão, estabelecer metas estratégicas, acompanhar a evolução do trabalho. Logo, a sua participação é essencial no desenvolvimento das atividades da Vara (NOGUEIRA, 2010, p.90).

Na realidade brasileira, a maioria dos juízes preocupam-se apenas com a sua tarefa de julgar, e negligenciam a gestão dos cartórios, o que contribui relevantemente para que os mesmos tenham uma administração desorganizada, contribuindo com a morosidade judicial (STUMF, 2008).

Soma-se ainda, que os juízes constantemente tomam decisões gerenciais por si só, sem o envolvimento de outras pessoas também envolvidas no processo de gestão da unidade jurisdicional, como constatou VALLADÃO (2001, p.92) ao analisar a gestão do Poder Judiciário do Espírito Santo. Esta prática leva a um estilo de gestão estreitamente hierarquizada e estanque NOGUEIRA; 2010, p. 64), caracterizada pela inefetividade na resolução dos problemas administrativos.

O juiz deve se conscientizar do seu dever, e assumir a liderança das varas de justiças, buscando as soluções a partir das potencialidades e do trabalho em grupo, compreendendo que a sua missão não é somente julgar, mais também gerenciar as pessoas para que alcancem a mudança desejada (GIANULO, 2015, p.213).

Em uma organização em que o líder não se encontra motivado a inovar, evidentemente que os liderados também não estarão (NOGUEIRA, 2010). A motivação da Vara de Justiça em buscar ser mais eficiente, utilizando a inovação, depende essencialmente do querer do magistrado, de assumir a responsabilidade para tanto.

Além de assumir a liderança, o “juiz-líder” deve compreender que a Vara de Justiça é de fato una, formada por gabinete e cartório/secretaria, e que os objetivos perseguidos são comuns e dependem de ação conjunta de todo o grupo para serem alcançados (STUMF, 2008, p. 133).

4.2 Plano de Gestão na perspectiva da Inovação aplicado as unidades jurisdicionais.

Segundo STUMF (2008, p. 161) os motivos principais do atraso que o processo judicial padece é a desorganização das Varas de Justiça e a omissão do juiz na gestão das unidades jurisdicionais. Logo, para se potencializar os resultados do trabalho jurisdicional, deve ser elaborado um plano de gestão pelo magistrado, assim como, este deve assumir a coordenação de todo o trabalho desempenhado na Vara de Justiça. Ocorre que, diante de outras razões da morosidade, a gestão organizada, talvez não seja suficiente para alcançar o resultado desejado, fazendo-se necessário, que a gestão a ser implementada, possa permitir o surgimento de inovações que a aperfeiçoe ou que crie novas técnicas de trabalhos.

Passa-se, pois a tratar de uma forma de gestão do judiciário que priorize a inovação como instrumento de efetivação da prestação jurisdicional. Todavia, será uma analise panorâmica, não tratando de pormenores que envolvem um plano de gestão propriamente dito, identificando, apenas, princípios de gestão a serem aplicados pelos administradores das Varas de Justiças.

4.2.1 Planejamento

Esta fase inicial encontra-se subdivida em três etapas: identificação do problema; geração de ideias, seleção das melhores e elaboração de um plano de ação.

A geração de ideias e a seleção das melhores, correspondem a duas primeiras fases do processo de inovações, já a elaboração do plano de ação comunica-se com a terceira faze do processo de inovações, que é a implementação.

4.2.1.1 Identificação do problema

A identificação do problema é a fase que busca diagnosticar a real dificuldade da organização, e não apenas as aparentes complicações. Ou seja, busca-se encontrar as verdadeiras razões das falhas no processo de trabalho, haja vista que há dificuldades que se apresentam como centrais, quando na verdade são oriundas de outras dificuldades, e, portanto, são secundárias. Dessa forma, deve ser dada especial atenção a essa fase, para que uma potencial falha, não seja interpretada como todo o problema (BORDASCH, 2008, 39).

Para identificar o problema é necessário que todos aqueles que participam das atividades jurisdicional das Varas possam contribuir com suas sugestões, desde os profissionais diretamente relacionado com o trabalho no cartório, até mesmo aqueles que são secundários ou eventuais, como os advogados e os beneficiários pelo procedimento (GIANULO, 2015, p. 213).

4.2.1.2 Geração de ideias

Identificado o problema, faz-se necessário construir uma solução para o mesmo, o qual se dará por meio das ideias que irão surgir com os mesmos personagens que atuarão na fase de identificação do problema.

Assim, faz-se necessário não somente reunir a maioria desses personagens para que eles indiquem soluções para o problema identificado, mas também que seja criado instrumentos de motivação que os fomentem a elaborar ideais, assim como, seja realizada a conscientização dos mesmos de que a resolução do problema significa melhoria da qualidade do trabalho.

Diante da burocracia, imposição legislativa e dificuldades orçamentárias, as Varas de Justiça não podem optar pelo modelo tradicional de incentivo de ideias que utilizam incentivos econômicos para tanto. Desse modo, o modelo kaizen mostra-se o mais apropriado, no qual, deverá o magistrado estimular equipe a darem sugestões por meio de recompensas simbólicas que aumentam a coesão interna.

A conscientização dos benefícios da solução do problema deve ser feito por meio de palestras, oficinas, dinâmicas, contato pessoal, reuniões periódicas para avaliação do processo de inovações, entre outros.

4.2.1.3 Seleção das ideias

Listadas todas as sugestões, passa-se a selecionar as ideias que são mais pertinentes e que demonstrem que serão efetivas. Essas ideais integrarão o plano de ação.

Para selecionar as melhores ideias, deve-se criar uma pequena equipe, que elabore critérios objetivos diretamente relacionados ao problema, por meio dos quais as ideias serão avaliadas.

Aquelas que cumprirem os critérios objetivos integrarão o plano de ação.

4.2.1.4 Elaboração do plano de ação

O plano de ação é o guia ou cartilha que todos devem seguir, sendo supervisionado pelo magistrado, que exercerá uma função semelhante de um gerente, para que gestão ocorra bem. Ele pode contemplar uma ideia ou várias ideias. Nele há a identificação do objetivo, da meta e do método para se atingir a meta (BORDASCH, 2008, p.40).

O objetivo é o que se pretende com o plano de ação (ex.: melhoria do atendimento cartorial). Ele é definido segundo o problema que foi identificado. Em regra, o objetivo será o fim ou a amenização do problema. Já “a meta é o objetivo representado por uma expressão numérica e com uma projeção temporal (p.ex. reduzir, em seis meses, a espera para certificação das intimações de uma semana para um dia)” (BORDASCH, 2008, p.40).

Por fim, o método é o caminho para se alcançar a meta. Nele estarão todos os passos que devem ser seguidos a fim de alcançar o objetivo. Em verdade, trata-se da própria solução do problema.

4.2.2 Execução

Trata-se da própria aplicação do plano de ação, e divide-se em duas etapas: treinamento e implementação.

Todos os servidores da Vara de Justiça devem está inseridos no processo de inovação, consequentemente, devem ser treinados acerca da nova formatação de trabalho que o plano de ação prevê. É imprescindível que todos tenham plena consciência de como funciona o plano de ação, quais as metas, assim como, qual a função de cada um na execução do plano.

A execução é quando o plano de ação é colocado em prática. É o momento em que todos os servidores, conscientes de seu papel, passam a adotar todas as diretrizes do plano de ação, assim como exercem todos os passos nele informado.

4.2.3 Verificação

A verificação é a comparação dos resultados obtidos com o plano de ação e os resultados anteriores. Caso a meta tenha sido atingida, ou os resultados sejam positivos e significativos, haverá inovação e o plano de ação deve continuar sendo executado. Todavia, se os resultados não forem melhores que o anterior, isso ocorrerá por dois motivos: falhas no plano de ação ou falha em uma das etapas do planejamento, de forma que, deve-se analisar o que ocorreu para retificar o erro ou iniciar um novo procedimento.

 5 Considerações Finais

A morosidade do Poder Judiciário é um indiscutível obstáculo à eficiência da prestação jurisdicional. As suas causas são variadas, envolvendo questões orçamentárias, culturais, política, legislativa e gerencial. Dessa forma, nenhuma ação isolada e pontual será suficiente para resolver toda a problemática, necessitando de uma ação conjunta de todos os poderes públicos e até mesmo da sociedade para resolver essa situação.

Diante disso, o grande desafio para as Varas de justiça é de natureza gerencial, tendo em vista que quanto maiores forem às demandas, e quanto menores os recursos para atendê-las, mais capacidade de inovação e organização será exigida.

Todavia, em contrapartida, a realidade das Varas jurisdicionais brasileiras é marcada por desorganização administrativa, com raríssimo surgimento de inovações, contribuindo com que a prestação jurisdicional seja morosa, haja vista que é neste local onde o processo passa a maior parte do tempo e onde recebe o maior número de diligências.

Uma das razões dessa desorganização tem sido a omissão dos magistrados de exercer o seu dever de gestor das unidades jurisdicionais, adotando uma gestão hierárquica, com pouca comunicação, meramente intuitiva e com baixo nível técnico.

Logo, uma gestão da inovação aplicada às Varas de Justiças torna-se urgente, tanto para organizar o processo produtivo das unidades jurisdicionais, quanto para criar novos métodos de trabalhos ou melhorar os existentes, no sentido de que os resultados sejam mais eficientes, amenizando os efeitos causados pelas razões externas e estruturais da morosidade.

Para que isso aconteça, os juízes precisam incorporar o seu dever de gestor, buscando conhecimento das ciências administrativas e ter a iniciativa de instaurar na Vara de Justiça a qual é responsável um plano de gestão de inovação.

Acredita-se que com o somatório de unidades jurisdicionais bem organizadas e administradas pelos juízes e servidores, produzirá um somatório de iniciativas capazes de alterar de forma geral a eficiência do Judiciário como um todo e não apenas de forma isolada em algumas localidades e unidades.

Ressalta-se, que esta não é uma conclusão definitiva, pois foi realizado apenas uma breve revisão de literatura sobre o tema, assim como, inexistem pesquisas que diagnostiquem quantas unidades jurisdicionais no Brasil estão organizadas, atualmente, com o objetivo de alcançar maior efetividade do processo produtivos, e/ou como elas têm implementado um plano de gestão de inovação, limitando, portanto, a dimensão deste trabalho a uma análise panorâmica do problema.

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Nota
[1] A concepção de mercado deve ser entendida da forma mais ampla possível, incorporando, inclusive, toda a sociedade.

Informações Sobre o Autor

Samyr Leal da Costa Brito

Bacharel em direito pela UNEB, Especialista em Direito do Trabalho e Processo do Trabalho pela UNINTER e Pós-graduando em Gestão da Inovação e Desenvolvimento Regional pela UFRB