Sistemas de Gestão da Qualidade: as perspectivas normativas e os sistemas de auditoria

Resumo: O artigo parte do pressuposto de que toda e qualquer organização possui um sistema de gestão, podendo ser comportas por indivíduos proativos ou reativos. Analisa que a filosofia da qualidade tem como princípios: total satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento do ser humano, constância de propósitos, aperfeiçoamento contínuo, gerência de processos, delegação, disseminação de informações, garantia de qualidade e não aceitação de erros. Disserta sobre o Gerenciamento da Qualidade Total (QTM) e faz considerações sobre as auditorias dos Sistemas de Gestão. Para tal, respalda-se nas normas da ABNT e ISSO. A pesquisa possui natureza exploratória, procurando não firmar pontos conclusivos, mas reflete para a necessidade de mais estudos.

Sumário: 1. Considerações iniciais. 2. Qualidade: fundamentos e conceitos. 2.1 Planejamento e ferramentas. 2.2 Dimensão da Qualidade. 2.3 Categorias da Qualidade. 3. História da qualidade. 4. Definições de sistema de custos de qualidade. 5. Sistema de gestão da qualidade. 5.1. Fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade (ABNT NBR ISO 9000). 5.2. Requisitos de Sistemas de Gestão da Qualidade (ABNT NBR ISO 9001). 6. Auditorias de sistemas de gestão. 6.1. Princípios de auditoria. 6.2. Gerenciando um programa de auditoria. 6.3. Atividades de auditoria. 6.4. Competência e avaliação de auditores. 7. Considerações finais. Referências.

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

“A qualidade nunca se obtém por acaso; ela é sempre o resultado do esforço inteligente” (John Ruskin).

Pode-se entender Sistema de Gestão como o modelo operandus que uma determinada organização adota para geri-la, não importando neste caso o seu porte ou segmento. Toda e qualquer organização possui um sistema de gestão, podendo ser comportas por indivíduos proativos (quando estão preparados para mudanças) ou reativos (não preparadas para mudanças), todos seguem regras, normas ou mesmo condutas que devem ser seguidos alguns rigidamente ou não, caso contrário não haveria a sua existência.

Ocorre que alguns modelos foram desenvolvidos e adotados por várias organizações com o intuito de haver uma padronização de metodologia, ou seja, adotar algo que já teve e continua tendo êxito. Daí os modelos normativos hoje existentes e muito difundidos, sendo moldados de acordo com o tempo e o ambiente em que fazem parte.

Para empresas que se apresentam de alguma forma pouco estruturadas, e até mesmo desorganizadas, os modelos normativos são excelentes para a padronização de processos e assim contribuindo para sua rotina, elevando-as a patamares de grau de excelência. Ressalte-se que para o devido sucesso é necessário o correto empenho e comprometimento dos seus gestores (alta direção) e seus colaboradores, e que o modelo adotado seja de fato usado como ferramenta de gestão e não apenas uma  mera demonstração.

2 Qualidade: Fundamentos e conceitos

A filosofia da qualidade tem como princípios: total satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento do ser humano, constância de propósitos, aperfeiçoamento contínuo, gerência de processos, delegação, disseminação de informações, garantia de qualidade e não aceitação de erros. Focando no desejo pela Qualidade e principalmente aperfeiçoamento contínuo. Em relação a essa última indagação tomo de Gianesi(1994) a seguinte afirmação:

“[…] Ainda que as expectativas dos clientes, em dado momento, sejam menos exigentes que suas reais necessidades, devido ao fato de nenhum dos fornecedores do serviço ser capaz de atendê-los totalmente, alguns fornecedores estarão procurando capacitar-se para tanto, possivelmente através de avanços tecnológicos, criando assim um diferencial competitivo. Ao longo do tempo, as expectativas dos clientes irão modificar-se, tornando se mais exigentes à medida que mais e mais fornecedores estiverem capacitados a melhor  atender a suas necessidades”. (GIANESI,1994,p.81)

Cinco elementos como marca registrada (Paladini) em nossa época: 1) Garantia da qualidade ao nível de projeto e produto, 2) Efetivação de técnicas e métodos para garantia da qualidade, 3) Ação de produtos e serviços sobre o meio ambiente, 4) Estruturação das auditorias da qualidade, 5) Abordagem sistêmica da qualidade (uso de recursos da informática).

São tendências cada vez mais visualisadas: consumidor requer cada vez mais qualidade, ajustes das empresas à crescente demanda por qualidade, ajuste das empresas à crescente demanda por qualidade, impacto dos custos nos projetos de sistemas de qualidade, novos métodos de produção e avaliação da qualidade com o auxílio de novas tecnologias, abrangência cada vez maior do conceito de qualidade.

Qualidade é um conceito essencialmente dinâmico, que se desenvolve com a noção de atendimento as necessidades dos clientes (anos 60), passa por um processo de transição de que não pode ser voltada apenas para necessidades e desemboca em novo conceito de clientes. Assim, foi deixando de ser apenas um diferencial competitivo para se tornar necessidade básica entre as organizações a fim de buscar o estabelecimento e crescimento no mercado.

Para Garvin qualidade é um conceito notadamente subjetivo, de fácil visualização, mas expressamente difícil de definir. É a ausência de falhas. É um processo de inovação contínua.

Segundo o mesmo, para Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”. Para Juran, representa a adequação à finalidade ou ao uso“. Para Crosby, é a ”conformidade com as exigências”. Feigenbaum diz que a mesma representa “o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente”.

O referido autor ressalta que o que há em comum entre as mais variadas formas conceituais é a presença do cliente, uma vez que a este está direcionado o produto final. Considera ainda que o objetivo da qualidade é o acréscimo contínuo de valores ao o que é comercializado, ou seja, a melhoria e adaptações freqüentes às necessidades da demanda real e potencial. Segundo Chiavenato(2000), tanto a qualidade na produção, quanto o que o mesmo denomina qualidade total, remetem a um pensamento voltado para a relação fornecedores/clientes, manifestando-se conforme o processo a seguir:

– Escolha de uma área de melhoria, como a redução da percentagem de defeitos ou a redução do tempo de ciclo de produção; minimização do tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.

– Definição da equipe de trabalho que terá por objetivo tratar da melhoria: A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em grupo. São técnicas participativas com intuito de mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

– Identificação dos benchmarks: Este significa o padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O mesmo serve como guia de referência.

– A análise do método atual: A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para verificar e comparar as alternativas de melhoria com vistas a alcançar e ultrapassar o benchmark localizado. Devem ser considerados aqui elementos como materiais, equipamentos, recursos humanos, práticas de trabalho, habilidades, etc.

– Estudo piloto da melhoria: Neste momento, é desenvolvido um esquema piloto visando solucionar o problema e elevar a qualidade, assim como testa sua relação custo benefício.

– Implementação das melhorias: A equipe propõe a melhoria à direção, a quem cabe assegurar sua implementação. A melhoria aplicada na produção fortalece a competitividade da organização, ao mesmo tempo em que acentua a motivação das pessoas envolvidas no processo de incremento.

Este contato com o cliente de acordo com Gianesi e Corrêa(1994) entre cliente e empresa ao longo do processo de produção do serviço são chamados de momentos da verdade.

O momento da verdade ou hora da verdade, é a avaliação do serviço por parte do cliente, momento que podem levar o encantamento ou à desilusão do cliente e consequentemente, à sobrevivência ou fracasso da empresa de serviços.

Os momentos de verdade e suas sequência que o consumidor enfrenta enquanto o serviço está sendo prestado é chamado de ciclo de serviço. No qual um de sua definição o ciclo de serviço como uma ” cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida em que experimenta o serviço.”(ALBRECHT,1992, p.34). Serviço esse, no qual é uma ferramenta-chave que pode comunicar o conjunto de benefícios(resultado, experiência, operação, acompanhados dos benefícios psicológicos) para o cliente a fim de demonstrar o valor( é a avaliação que o cliente faz sobre os benefícios do serviço em comparação com todos os custos envolvidos) potencial do serviço.( JONHSTON;CLARK,2002,p. 61).

Segundo Moreira (1996), para medir a qualidade em serviços, primeiro é necessário identificar as características que um serviço deve apresentar para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, pois a qualidade é um fenômeno multifacetado. A partir daí, pode-se estabelecer medidas para as ‘’ facetas’’ da qualidade (determinantes), de forma a quantificar o desempenho em cada ‘’faceta’’.

Algumas destes determinantes são: confiabilidade, rapidez, tangibilidade, empatia, flexibilidade, acesso, disponibilidade e por fim custos, buscando sempre a Qualidade Total.

2.1 Planejamento e ferramentas

O Gerenciamento da Qualidade Total (QTM) proporciona uma ação estratégica para a qualidade. Define as características básicas do planejamento, incluindo os indicadores para a avaliação do processo. Envolve: o desdobramento dos objetivos da companhia para incluir qualidade, a definição de responsabilidades pela qualidade em vários níveis, a criação de recursos exclusivos para a qualidade.

Entende-se por Qualidade Total o atendimento das necessidades do cliente continuamente. Baseia-se na prevenção de aspectos relativos à Não-Qualidade tais como: erros, defeitos na realização de serviços e produção de bens, tempo desperdiçado, demoras, falhas, falta de segurança nas condições de trabalho, erro na compra de produtos, serviço desnecessário e produtos inseguros.

A idéia de qualidade total nas empresas está associada aos colaboradores internos das mesmas, na intenção de que estes compreendam sua importância no processo de produção e que seus desempenhos influenciam diretamente no produto final. Neste sentido é que a qualidade total focaliza os problemas operacionais, de base, desde os níveis mais baixos na escala de produção, que não raro, passam despercebidos pela direção da organização.

Para que o benefício seja maior que o custo no processo de serviço, com isso em 1951, JURAN publicou o livro Quality Control Handobook, onde apresentou o modelo de custos de qualidade. O modelo explicitava uma série de custos de falhas internas( custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente, como: desperdício,reelaboração, reteste, paragem e reciclagem) e falhas externas (clientes recebem produtos defeituosos.Este tipo de custos é difícil de quantificar e tende a ser subestimado, como: reclamações,devoluções, custos de garantia e perda de negócio no futuro) que poderiam ser reduzidos através de investimentos em inspecção ( custos com inspecção e teste antes do produto antes do produto ser enviado ao cliente) e prevenção (custos associados à prevenção de falhas de qualidade).

Ao se planejar a recuperação de falhas, precisamos seguir quatro fundamentais etapas, como: descobrir (a natureza exato da falha, no qual três informações necessárias são importantes, em primeiro lugar como aconteceu exatamente, segundo, quem será afetado pela falha e, terceiro, por que a falha ocorreu?), logo em seguida atuar ( envolver as pessoas no processo e informá-las, limitar seus efeitos e por fim acompanhamento para assegurar que as ações de limitação realmente limitam a falha), depois aprender( envolve o reexame da falha para descobrir sua causa primeira e então eliminação das causas da falha com o projeto de engenharia, de forma que não aconteça novamente) e por fim, planejar definindo formalmente os procedimentos que a organização deveria seguir no caso de cada tipo de falha identificada.(SLACK;CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.652-653)

O ato de recuperar uma falha deve também deixar os clientes satisfeitos, até mesmo encantados. Isso deve levar a maiores taxas de retenção e, assim, aos benefícios financeiros decorrentes (receitas a longo prazo e redução de custos etc.), bem como a recomendação boca a boca positivas. A redução de custos também ser resultado da melhoria dos processos, o que pode atrair mais clientes e levar a maior faturamento. A melhoria do processo deve levar a maior satisfação de gerentes e funcionários, a maior retenção e, possivelmente, deve facilitar a atração de novos clientes.(JOHNSTON; CLARK, 2002,p. 447).

A competitividade assusta e exige uma série de modificações conceituais e de aplicabilidade por parte de seus gestores. No entanto, a condição de estar competindo por um maior destaque na preferência dos consumidores levam as organizações a primar pela melhoria na qualidade de seus produtos, bens e serviços, o que resultaria na satisfação do público em geral.

Quando o corpo empresarial está ciente da importância da qualidade para lograr o êxito almejado, a garantia de satisfação do consumidor torna-se previsível.

Os valores que devem ser agregados aos processos produtivos, às oportunidades de melhoria e às ameaças externas a enfrentar decorrem do planejamento estratégico da qualidade. Daí a importância das ferramentas da qualidade para subsidiar o processo de inovação contínua.

São ferramentas da Qualidade:

1) Brainstorning: reuniões com exposições livres de opiniões e sugestões, depois reunidas e discutidas as mais pertinentes.

2) Fluxogramas: mapeamento do processo, segmentando o processo produtivo em suas diversas atividades que não agregam valor, seleciona processos prioritários, medi o tempo de cada atividade individualmente e verifica as opções na configuração do processo em termos de passos necessários.

3) Diagrama de Ishikama (Espinha de peixe ou causa/efeito). Associam-se as causas de falhas com um dado efeito, observando-se o que interfere na entrega de um produto com qualidade ou no prazo. As causas correspondem aos itens de verificação do processo e resultam em um dado efeito como, por ex, custo, qualidade entrega de serviço (itens de controle na saída do processo). O Controle da Qualidade Total (CQT) identifica, analisa e soluciona problemas quando um índice de controle do processo está fora do padrão esperado, colocando a empresa no caminho da melhoria contínua.

4) Ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir): como as demais ferramentas, é aplicado após o estabelecimento de padrões e descrição de suas características básicas. Também usado no controle do processo, garante a melhoria contínua dos processos e produtos oferecidos pela organização.

P – para gerar resultados de acordo com requisitos dos clientes e políticas organização;

D – implementar os processos;

C – monitorar e medir processos e produtos e relatar os resultados;

A – ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

2.2 Dimensão da Qualidade

Cinco enfoques para definir qualidade (Garvin)

1) Enfoque transcendental: qualidade como sinônimo de excelência inata (há algo de intemporal e duradouro). É absoluta e identificável em qualquer lugar do mundo através da experiência. “Qualidade é a perda sofrida pela sociedade no momento em que o produto é expedido” (Taguchi).

2) Abordagem baseada no produto: qualidade como uma variável precisa e mensurável, reflete diferenças da quantidade de algum ingrediente ou atributo de um produto. Não depende dos padrões ou referências externas, sendo que a avaliação de atributos pode variar consideravelmente entre os indivíduos.

3) Abordagem baseada no usuário: qualidade é determinada pelo cliente (“está diante dos olhos de quem observa”). É a definição mais utilizada. É uma extensão das expectativas do cliente. “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores” (Sleck).

4) Abordagem baseada na produção: interessam-se basicamente com as práticas relacionadas com a engenharia e produção. A definição chave é a conformidade as especificações, desde que prove um significado na medida qualidade (conformidade aos requisitos). “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações” (Crodey). “Qualidade é definida em relação às exigências do consumidor” (Deming).

5) Abordagem baseada no valor: qualidade definida em termos de custos e preços (desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável). A base no valor incorpora qualidade a um objeto da empresa de características equilibradas de produto (o lado do cliente da qualidade) com eficiências internas (o lado operacional).

Uma definição que contemple estas abordagens seria: “qualidade é a excelência de um produto ou serviço que atende às necessidade de seus clientes, através da conformidade aos requisitos a um preço acessível e que gere lucro para a organização”.

Estas principais abordagens têm um problema em comum: são vagas e imprecisas quando se trata de descrever os elementos básicos da qualidade do produto. Garvin identifica oito dimensões (características da qualidade) como esquema de análise para uma proposta de definição mais compreensível da qualidade do produto:

1) Desempenho: características operacionais básicas de um produto;

2) Características: características secundárias que suplementam o fundamento básico do produto;

3) Confiabilidade: reflete a probabilidade de bom funcionamento de um produto ou de ele não falhar num determinado período;

4) Conformidade: grau no qual as características físicas e operacionais de um produto estão compatíveis com padrão pré-estabelecido;

5) Durabilidade: mede a vida útil do produto;

6) Atendimento (assistência técnica): refere-se à facilidade de prestar serviços pós-venda, ou resolver conflitos e reclamações do cliente (identificado pela rapidez, cortesia e competência de reparos);

7) Estética: relacionado com as características sensoriais de um produto ou serviço;

8) Qualidade percebida (Qualidade observada): percepção do cliente da qualidade de um produto baseado na reputação da empresa.

Cada dimensão é estanque e distinta. Algumas dimensões possuem diferentes níveis de intensidade. Podem ser menos mensuráveis e relevantes em alguns contextos que outros, embora em muitos casos as dimensões estão inter-relacionadas.

Para Forker cada dimensão está ligada a uma definição da qualidade:

– desempenho e características são parâmetros para a definição baseada no produto (vantagem tecnológica de um produto);

– conformidade e confiabilidade são parâmetros para a abordagem baseada na produção (conformidade à especificação);

– durabilidade e atendimento são parâmetros para a abordagem baseada no valor (avaliam uma performance esperada do produto em termos de valor baseado em tempo e custo);

– estética e qualidade percebida são parâmetros para a abordagem transcendente e baseada no usuário (representam julgamento do cliente sobre a superioridade de um produto).

2.3 Categorias da Qualidade

Os conceitos de qualidade em relação às fases do ciclo de vida do produto são:

– Qualidade de projeto: grau em que o produto atende às características de qualidade desejadas pelo consumidor;

– Qualidade de conformação: grau em que o bem é produzido em conformidade com as especificações estabelecidas pelo projeto;

– Qualidade de serviços: facilidades disponíveis para assegurar a continuidade do produto em operações durante a etapa de consumo (assistência técnica, manutenção etc.);

– Qualidade de uso (qualidade final): soma a interação da qualidade de projeto, de conformação e de serviços.

3 História da Qualidade

Quase todas as modernas abordagens da qualidade apontam que sua evolução deu-se aos poucos, através de uma evolução regular e não de inovações marcantes. Não obstante, são produtos de uma série de descobertas que de modo mais preciso remontam há um século atrás.

Neste pequeno histórico sobre qualidade e suas evoluções em quatro momentos. Evoluiu ao longo do século, primeiro mudou-se de uma atividade de inspeção e seleção de itens não- conformes, como caráter fortemente corretivo, depois para o uso de técnicas estatísticas que garantiriam a qualidade do produto de forma preventiva, posteriormente a ênfase mudou do produto para o processo, pois um processo com os padrões de qualidade desejados como consequência um produto com qualidade esperada, em paralelo, passou-se a trabalhar com  os sistemas de qualidade das empresas.

Etapas evolutivas apresentadas por Garvin:

– Inspeção: surge após a substituição do trabalho individual do artesão pelo trabalho de produção em massa. O controle da qualidade limita-se a inspeção (verificação) e a atividades restritas como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora do campo de ação do departamento de inspeção médio.

– Controle Estatístico da Qualidade: foi dada uma definição precisa e mensurável do controle de fabricação, com poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária. Houve a aceitação por amostragem em substituição à inspeção 100% e desenvolveram-se métodos estatísticos mais confiáveis.

– Garantia da Qualidade: teve implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo objetivo fundamental, mas os instrumentos utilizados se expandiram para muito além da estatística. A filosofia era empregar testes e inspeção de recursos independentes de linha de produção. Representou fase de transição do controle para gestão de qualidade com a implementação de novas responsabilidades de toda a organização, em especial da alta gestão. Substituiu foco na indústria para prevenção de defeitos (coordenação).

– Gestão Estratégica da Qualidade: deu aos gerentes novas responsabilidades como a implementação de um sistema de gestão da qualidade dentro da organização. Garante meios para sua certificação e registro (impacto estratégico). A Gestão da Qualidade está calcada em princípios bem estabelecidos como a coordenação entre funções, zero defeitos, custos da qualidade e controle estatístico da qualidade.

4   DEFINIÇÕES DE SISTEMA DE CUSTOS DE QUALIDADE

Cada departamento ou colaborador da Organização consome recursos monetários decorrentes dos salários e encargos ou materiais, que tem impacto específico na qualidade do produto ou serviço fornecido ao cliente final. Na impossibilidade de contabilizar a totalidade destes custos, definem-se a seguir as quatro categorias de custos da qualidade usualmente aplicadas:

a) Custos da prevenção: São os custos de todas as atividades relativas a evitar a inadequada qualidade de produtos e serviços, tais como: Revisão de um novo produto ou serviço; Planejamento da qualidade; Pesquisas da capacidade dos fornecedores; Reuniões dos times de melhorias; e Educação e treinamento para a qualidade.

b) Custos da avaliação: Refere-se aos custos associados com a medição, avaliação e auditorias de produto, processo, sistema e serviços. Como exemplos têm: Inspeções de recebimento, processo e liberação; calibração de meios de controle (chape lonas e dispositivos); e equipamentos de medição e ensaios.

c) Custos das falhas: São os custos resultantes de produtos ou serviços não-conformes aos requisitos especificados ou necessidades dos clientes;

d) Custos das falhas externas: Ocorrem após a remessa e entrega do produto, e durante ou após a realização do serviço ao cliente. Exemplificando: Custos de processamento das reclamações dos clientes; custos de devolução, troca ou revisão; atendimento em garantia; e feedback (“recalls”) de produtos;

e) Custos de falhas internas: Ocorrem antes da remessa ou entrega do produto, ou realização do serviço ao cliente. Citam-se nesta categoria os custos de refugos ou retrabalhos; reinspeção, retestes, revisão de materiais e reclassificação de uso.

f) Custos Totais da Qualidade: Representam a somatória dos custos relacionados acima. Pode-se observar, baseando-se em inúmeros estudos e casos práticos, que podem surgir dentro da organização: atrasos gerais de cronogramas, aumentos de inventários, perda de capacidade, problemas de entrega e vendas perdidas; correspondem a até quatro vezes os custos quantificados da qualidade.

5  Sistema de Gestão da Qualidade

Outro instrumento de suma importância no discurso sobre qualidade total diz respeito à busca por parte das empresas por uma certificação de qualidade para os produtos e serviços que oferecem.

Com efeito, a organização não governamental International Organization for Standartization (ISO) com sede em Genebra, Suíça, foi criada em 1947 com o propósito de elaborar, aplicar e reconhecer os standards internacionais de qualidade. Sua missão está voltada para promover a padronização de materiais, produtos, processos e serviços, visando facilitar a troca internacional e propiciar o desenvolvimento das atividades econômicas, tecnológicas, científicas e intelectuais.

A partir da integração das normas de qualidade de 111 países, resultou a série de normas ISO 9000, que está subdividida em: ISO 9001, relacionada ao design, produção, instalações e sistema de serviço; a ISO 9002, que engloba a produção e instalações; a IS0 9003, cobrindo apenas o produto, no que tange inspeção e testes; além da ISO 9004, a qual é um guia para uso interno que visa o desenvolvimento de um sistema de qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2006,p.512).

Outra classificação da ISO, que está relacionada ao meio ambiente, a série 14.000, consiste em um conjunto de normas concebidas para facilitar a integração de um sistema empresarial de gestão ambiental coerente e eficaz(MARTINS, Petrônio G. e LAUGENI, Fernando Piero,2006,p.515).

No Brasil, a ISO é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), por meio das Normas Brasileiras de Responsabilidade (NBR), tendo como o organismo responsável pela avaliação e credenciamento o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO).

A tipologia de certificação normativa de cada empresa está relacionada ao seu produto específico, inserido na realidade individual de cada organização e as mesmas vêm utilizando os certificados ISO como instrumento adicional nas políticas de imagem e marketing, como forma de transmitir ao público que seus produtos e serviços possuem qualidade reconhecida internacionalmente. A atividade turística já trabalha esta prática como diferencial na captação de clientes.

A série ISO 9000 estabelece um conjunto de requisitos relacionados ao longo do ciclo da qualidade. Vão desde marketing e pesquisa de mercado, engenharia de projeto, suprimentos, planejamento e desenvolvimento do processo de produção até instalação e operação, além da assistência técnica e manutenção. Visam as boas práticas gerenciais e seu uso aumenta a confiança na conformidade (qualidade) dos produtos.

As várias partes de um Sistema de Gestão da organização podem ser integradas, juntamente com o sistema de gestão único, utilizando-se de elementos comuns. O sistema de gestão pode ser avaliado com relação à sua organização gerencial.

As abordagens dos Sistemas de Gestão da Qualidade e dos modelos de excelência organizacional são baseados em princípios comuns. A diferença está no escopo de sua aplicação. As normas da família NBR ISO 9000 fornecem requisitos para Sistemas de Gestão e Qualidade e diretrizes para melhoria de desempenho. A avaliação determina o atendimento desses requisitos. Os modelos de excelência contêm critérios que permitem uma avaliação comparativa do desempenho da organização e são aplicáveis a todas as partes interessadas de uma organização. Seus critérios de avaliação fornecem uma base para uma organização comparar o seu desempenho como o desempenho de outras organizações.

5.1 Fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade (ABNT NBR ISO 9000)

Identificam-se oito princípios que podem ser  usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho: foco no cliente; liderança; envolvimento de pessoas; abordagem de processo; abordagem sistêmica para gestão; melhoria contínua; abordagem factual para tomada de decisão; benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

– Justificativas para sistemas de gestão da qualidade

As necessidades e expectativas do cliente são expressas nas especificações do produto e são, geralmente, designadas como requisitos dos clientes, que podem ser especificados contratualmente pelo cliente ou diretamente pela própria organização. Em qualquer caso, será sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do produto.

Fornece confiança a organização e aos seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente de forma consistente.

– Abordagem de Sistemas de Gestão da Qualidade

Desenvolver e implementar várias etapas: 1) determinação das necessidade e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas; 2) estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da organização; 3) determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir os objetivos da qualidade; 4) determinação e fornecimento dos recursos para atingir os objetivos da qualidade; 5) estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada processo; 6) aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e eficiência de cada processo; 7) determinação dos meios para prevenir não-conformidades e eliminar suas causas; 8) estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.

– Abordagem de processo: é a identificação sistemática e a gestão de processos empregados na organização e, particularmente, as interações entre tais processos. Freqüentemente, a saída de um processo resultará diretamente na entrada do processo seguinte.

Os objetivos da qualidade precisam ser consistentes com a política da qualidade e o comprometimento para melhoria contínua e seus resultados precisam ser medidos.

– Documentação: permite a comunicação do propósito e a consistência da ação. Convém que a geração da documentação não seja um fim em si mesma, mas uma atividade que agregue valor. Cada organização determina a extensão da documentação necessária e os meios a serem utilizados, conforme diversos fatores (tipo e tamanho da organização, requisitos do cliente etc.).

Manuais da Qualidade são documentos que fornecem informações consistentes, tanto internamente quanto externamente, sobre o Sistema de Gestão da Qualidade da organização.

Planos da Qualidade são documentos que descrevem como o Sistema de Gestão da Qualidade é aplicado em projeto, contrato ou produto específico.

Especificações são documentos que estabelecem requisitos.

Diretrizes são documentos que estabelecem recomendações ou sugestões.

Registros são documentos que fornecem evidência objetiva de atividades realizadas ou de resultados alcançados.

– Avaliação de Sistemas de Gestão da Qualidade

Pode variar no processo e compreender uma série de atividades, tais como auditorias, análise crítica e auto-avaliação.

As Auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gestão da qualidade foram atendidos. Suas constatações são usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades de melhoria.

A Análise crítica do sistema de gestão da qualidade é uma das atribuições da Alta Direção conduzir avaliações sistemáticas, incluir a determinação da qualidade de se tornar ações, usa dos relatórios de auditoria.

A Auto-avaliação é uma análise crítica detalhada e sistemática das atividades de organização e de seus resultados, comparados com o sistema de gestão da qualidade ou um modelo de excelência.

– Melhoria contínua: O seu objetivo é aumentar a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.

– Funções das técnicas estatísticas: podem ajudar no entendimento da variabilidade para auxiliar as organizações a resolver os problemas e melhorar sua eficácia e eficiência. Tal variabilidade pode ser observada nas características mensuráveis dos produtos e processo e pode ser detectada em vários estágios, ao longo do ciclo de vida do produto, desde a pesquisa de mercado até o serviço ao cliente, incluindo seu descarte. A análise estatística de tais dados pode ajudar na avaliação de um melhor entendimento da natureza, extensão e causa da variabilidade.

5.2 Requisitos de Sistemas de Gestão da Qualidade (ABNT NBR ISO 9001)

Os Requisitos para Sistemas de Gestão da Qualidade não se confundem com os requisitos dos produtos. Requisitos para sistemas de gestão da qualidade são genéricos e aplicáveis às organizações de qualquer setor da indústria ou econômico, independentemente da categoria do produto ofertado. Já requisitos para produtos: podem ser especificados pelos clientes ou pela organização, antecipando-se aos requisitos regulamentadores. A NBR ISO 9001 não estabelece requisitos para produtos. Podem, por exemplo, está contido em especificações técnicas, normas de produto, normas de processo, acordos contratuais e requisitos regulamentares.

– Requisitos da documentação

A documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de meio de comunicação. Os documentos devem ser controlados.

– Responsabilidade da direção

A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia. Deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados com o propósito de aumentar a satisfação do cliente.

Os objetivos da qualidade devem ser necessários e consistentes com a política da qualidade. Devem ser mantidos registros das análises críticas pela direção.

– Gestão de recursos

A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou indiretamente pelas pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade. O termo ambiente de trabalho se refere àquelas condições sob as quais o trabalho é executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, umidade, iluminação e condições meteorológicas).

Um processo terceirizado é aquele que a organização necessita para seu Sistema de Gestão da Qualidade e que escolhe para ser executado por uma parte externa. Incluem processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria. Organização deve assegurar o controle desses processos que não eximem a organização da responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do cliente, estatuários e regulamentares.

– Realização do produto

Pode ser referenciado como plano de qualidade um documento especificando os processos do Sistema de Gestão da Qualidade e os recursos a serem aplicados a um produto, empreendimento ou contrato específico.

Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a organização deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação. Quando os requisitos do produto forem alterados, a organização deve assegurar que os documentos pertinentes sejam revisados e que o pessoal pertinente seja conscientizado sobre os requisitos alterados.

Análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação têm propósitos distintos. Estas atividades podem ser conduzidas e registradas separadamente ou em qualquer combinação, na forma adequada para o produto e a organização. Nos casos que a análise crítica formal para cada pedido for impraticável (ex. vendas pela internet), a análise crítica poderá compreender as informações pertinentes ao produto, como catálogos ou material de propaganda.

– Medição, análise e melhoria

Como uma das medições do desempenho, a organização deve monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente.

Os auditores não devem auditar seu próprio trabalho.

Quando o produto não conforme for corrigido, este deve ser submetido à verificação para demonstrar a conformidade com os requisitos.

A análise dos dados deve fornecer informações relativas a: satisfação do cliente, conformidade com os requisitos do produto, características e tendências dos processos e produtivos (incluindo oportunidades para ação preventiva) e fornecedores.

A melhoria contínua vem por meio do uso da política da qualidade, objetivo da qualidade, resultados de auditoria, da análise de dados, das ações corretivas e preventivas e da análise crítica pela direção.

As ações corretivas (para evitar repetição) devem ser apropriadas aos efeitos das não-conformidades encontradas. As ações preventivas (para evitar ocorrência) devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.

6 Auditorias de Sistemas de Gestão

Auditorias são ferramentas de gestão para monitorar e verificar a eficácia da implementação da política de qualidade e/ou ambiental de uma organização. Também são uma parte essencial das atividades de Avaliação da Conformidade, tais como certificação/registro externo e avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores.

Onde SGQ e SGA são implementados conjuntamente, fica a critério do usuário da NBR ISO 19011 se as respectivas auditorias serão realizadas separadamente ou em conjunto.

A NBR 19011 é aplicada a todas as organizações que necessitem realizar auditorias internas ou externas de SGQ e SGA ou gerenciar um programa de auditoria. A aplicação para outros tipos de auditoria é possível, em princípio, contando que, em tais casos, seja dada consideração especial à identificação da competência necessária aos membros da equipe de auditoria.

Auditoria combinada: SGQ e SGA auditados juntos.

Auditoria conjunta: duas ou mais organizações de auditoria cooperam para editar um único auditado.

A equipe de auditoria é um ou mais auditores que realizam uma auditoria, apoiados, se necessário, por especialistas. Pode incluir auditores em treinamento. Um especialista não atua como auditor na equipe de auditoria.

O escopo da auditoria é a abrangência e limites de uma auditoria. Geralmente inclui uma descrição das localizações físicas, unidades organizacionais, atividades e processos, bem como o período de tempo coberto.

6.1 Princípios de auditoria

Conduta ética (profissionalismo), apresentação justa (reportar com veracidade e exatidão), devido cuidado profissional (diligência e julgamento na auditoria), independência (imparcialidade e objetividade), abordagem baseada em evidência (método racional em um processo sistemático).

6.2  Gerenciando um programa de auditoria

Um programa de auditoria pode incluir uma ou mais auditorias, que podem ter uma variedade de objetivos e podem incluir auditorias combinadas ou em conjunto. Uma organização pode estabelecer mais de um programa de auditoria.

Em auditorias combinadas convém que seja prestada atenção especial à competência da equipe de auditoria.

Em auditorias conjuntas convém que seja prestada atenção especial à divisão de responsabilidades, a provisão de qualquer recurso adicional, à competência da equipe de auditoria e aos procedimentos apropriados.

A abrangência de um programa de auditoria pode variar e será influenciada pelo tamanho, natureza e complexidade da organização a ser auditada.

Convém que seja designada a responsabilidade para gerenciar um programa a um ou mais indivíduos.

Para pequenas organizações, as atividades de procedimentos do programa de auditoria podem ser apontadas em um único procedimento.

Convém que sejam mantidos registros para demonstrar a implementação do programa de auditoria que incluam registros relativos a auditorias individuais, resultados de análise crítica do programa de auditoria e registros relativos a pessoal de auditoria.

Resultados de análises críticas do programa de auditoria podem conduzir a ações corretivas e preventivas e à melhoria do programa de auditoria.

6.3 Atividades de auditoria

Iniciando a auditoria → Realizando análise crítica dos documentos → Preparando as atividades de auditoria no local → Conduzindo atividades de auditoria no local → Preparando, aprovando e distribuindo o relatório da auditoria → Concluindo a auditoria → Conduzindo ações de acompanhamento de auditoria (normalmente essas ações não são consideradas parte da auditoria).

O líder da equipe é escolhido por aqueles designados com a responsabilidade para gerenciar o programa de auditoria. Onde uma auditoria conjunta é realizada, é importante alcançar um entendimento entre as organizações de auditoria antes do início da auditoria, sobre as responsabilidades específicas de cada organização, particularmente à autoridade do líder da equipe designada para a auditoria. Onde uma auditoria combinada é realizada, é importante que o líder da equipe de auditoria assegure que os objetivos, escopo e critério da auditoria sejam apropriados à natureza da auditoria combinada.

Convém que os objetivos da auditoria sejam definidos pelo cliente da auditoria. Convém que o escopo e o critério da auditoria sejam definidos entre o cliente da auditoria e o líder da equipe de auditoria conforme os procedimentos do programa de auditoria. Convém que quaisquer mudanças nos objetivos, escopo ou critério da auditoria sejam acordados entre as mesmas partes. Onde a auditoria não é viável, convém que seja proposta uma alternativa ao cliente da auditoria, em consulta com o auditado.

Auditores em treinamento podem ser incluídos na equipe de auditoria, mas convém que não auditem sem direção ou orientação. Convém que especialistas atuem sob a orientação de um auditor.

O cliente de uma auditoria e o auditado podem pedir a substituição de determinados membros da equipe de auditoria, por motivos razoáveis (situações de conflito de interesse e comportamento prévio pouco ético).

O contato inicial com o auditado para realização da auditoria pode ser informal ou formal, mas convém que seja estabelecido pelos designados com responsabilidade para gerenciar o programa de auditoria ou o líder da equipe de auditoria.

Antes do início das atividades de auditoria no local convém que a documentação do auditado seja analisada criticamente para determinar a conformidade do sistema. Em algumas situações, esta análise crítica pode ser adiada até começar as atividades no local, se isto não for prejudicial à eficácia da realização da auditoria. Em outras situações, uma visita preliminar ao local pode ser realizada para se adquirir uma adequada visão geral das informações disponíveis.

O plano de auditoria, preparado pelo líder da equipe, deve fornecer a base para um acordo entre o cliente da auditoria, a equipe da auditoria e auditado, relativo a realização da auditoria. Convém que seja suficientemente flexível para permitir alterações, tais como mudanças no escopo da auditoria, que podem se tornar necessárias na medida em que as atividades da auditoria no local progridam.

A quantidade de detalhes do plano de auditoria deve refletir o escopo e a complexidade da auditoria (por ex., os detalhes podem diferir entre auditorias iniciais e subseqüentes e também entre auditorias internas e externas). Convém que o plano seja analisado criticamente e aceito pelo cliente da auditoria e convém que seja apresentado ao auditado antes do início das atividades de auditoria no local. Convém que qualquer revisão seja acordada entre as partes interessadas antes da continuação da auditoria.

Convém que os membros da equipe da auditoria analisem criticamente as informações pertinentes às suas tarefas de auditoria e preparem, se necessário, documentos de trabalho para referência e para registro dos programas de auditoria. Convém que documentos de trabalho, incluindo registros de seu uso, sejam retidos no mínimo até conclusão da auditoria.

Convém que qualquer necessidade de mudanças no escopo da auditoria que fique aparente com o progresso das atividades de auditoria no local seja analisada criticamente e seja aprovada pelo cliente da auditoria e, se apropriado, pelo auditado.

Guias e observadores podem acompanhar a equipe de auditoria, mas não parte dela. Convém que eles não influenciem ou interfiram na realização da auditoria.

Somente as informações que são verificáveis podem ser evidências de auditoria, que é baseada em amostras das informações disponíveis. Desse modo, há um elemento de incerteza ao se auditar e convém que aqueles que atuam baseados nas conclusões de auditoria estejam atentos sobre esta incerteza.

Constatações da autoria podem indicar tanto conformidade quanto não-conformidade com o critério de auditoria. Quando especificado pelos objetivos da auditoria, podem identificar oportunidades para melhoria. Se especificado nos objetivos da auditoria podem conduzir a recomendações tendo em vista melhorias, relações empresariais, certificação/registro ou atividades de futuras auditorias. Convém que seja enfatizado que recomendações não são obrigatórias.

A auditoria está concluída quando todas as atividades descritas no plano da auditoria foram realizadas e o relatório da auditoria aprovado foi distribuído. Se a revelação do conteúdo de um documento de auditoria for solicitada, convém que o cliente da auditoria e o auditado sejam informados o mais cedo possível.

6.4  Competência e avaliação de auditores

A competência está baseada na demonstração de atributos pessoais e capacidade para aplicar conhecimentos e habilidades. Alguns conhecimentos e habilidades são comuns a auditores do SGQ e SGA e outros são específicos.

Convém que os auditores tenham treinamento completo em auditoria. Pode ser provido pela própria organização da pessoa ou por organização externa.

Convém que o alcance de direção e orientação necessárias durante uma auditoria seja a critério do designado com a responsabilidade para gerenciar o programa de auditoria e o líder da equipe de auditoria. Fornecer direção e orientação não implica supervisão constante e não requer alguém designado somente para esta tarefa.

Líderes em equipe de auditoria devem ter adquirido experiência adicional, adquirida quando estiverem atuando na função de um líder de equipe de auditoria, sob a direção e orientação de outro auditor que seja competente como um líder de equipe de auditoria.

Convém que as organizações estabeleçam os níveis de educação, experiência profissional, treinamento em auditoria e experiência em auditoria com os quais um auditor precisa adquirir os conhecimentos e habilidades apropriados a um programa de auditoria.

Convém que o processo de avaliação de auditor identifique as necessidades de treinamento e outros reforços de habilidade. A avaliação de auditores acontece nas seguintes fases distintas: avaliação inicial de pessoas que desejam se tornar auditores; avaliação de auditores como parte de seleção de uma equipe de auditoria; avaliação contínua do desempenho.

7  CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como a qualidade é o fator fundamental para os custos dentro de uma empresa, existe uma preocupação com treinamento de seus colaboradores por entenderem que são peças fundamentais para a prestação de seus serviços.

Apesar destes treinamentos, a mão-de-obra deste ramo de atividade econômica ainda é mal qualificada pela falta de sensibilização do colaborador do seu verdadeiro papel dentro da organização.

A qualidade sempre busca incessantemente por mais melhorias contínua tanto nos processos, como também nas pessoas que realizam esses processos, por esse motivo surgimento das normas (ABNT, ISO) e Auditoria, como o propósito que existam e que sejam realizadas.

Com esses objetivos que há normas, melhoradas sempre e consequentemente a gestão no seu papel pode existir como sistema cíclico, no qual cada parte do sistema busca vida própria a favor de um todo, e quando uma destas partes se encontram com algum problema prejudica o todo, por essa razão seguir normas e procurar meios para monitorá-las.

 

 

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Informações Sobre os Autores

 

Manoel Valente Figueiredo Neto

 

Mestre em Políticas Públicas –UFPI. Especialista em Gestão Pública. Especialista em Direito Civil. Professor de Direito. Bacharel em Direito e Licenciado em Letras.

 

Ruthelle Maria de Carvalho Sousa

 

Administradora e Mestranda em Administração – PUC/SP

 

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