Controles internos aplicados à gestão de serviços jurídicos: aspectos práticos

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O conceito usual de “Controles Internos”, apesar de antigo, passou a ter
especial relevância para as instituições financeiras a partir da Resolução nº
2.554 do CMN. Entretanto, essas organizações e, posteriormente, algumas
empresas não financeiras, implementaram em nível corporativo metodologias não
apenas para atender à regulamentação, mas para prover de forma significativa
maior eficiência em sua gestão. O presente artigo pretende ilustrar de que
forma tal prática pode melhorar a prestação de serviços jurídicos de
escritórios de médio e grande porte.

O que são Controles
Internos

Em 1998 o CMN publicou a
Resolução nº 2.554, que determinou que todas as instituições financeiras
implementassem políticas e procedimentos adequados para controlar seus riscos e
estabelecessem métodos de controle compatíveis com a complexidade de suas
atividades.

Esse normativo atendeu
aos princípios para uma supervisão bancária eficaz, divulgados pelo Comitê de
Supervisão Bancária da Basiléia[1]
no mesmo ano, que orientou os bancos centrais de todo o mundo a garantir a
solidez dos sistemas financeiros frente a crises como a que ocorreu com o Banco
Barings em 1995.

E desse diploma legal
surgiu a expressão “Controles Internos”, designando um conjunto de práticas,
ferramentas e pessoal com a exclusiva função de tornar todas as operações mais
seguras, racionalizando atividades, instituindo controles, mitigando riscos,
diminuindo custos e, por conseguinte, aumentando a rentabilidade da
instituição.

Os Controles Internos
são, contudo, uma prática respaldada em metodologias internacionais, que podem
ser aplicadas em qualquer organização desde que observadas, sempre, as
particularidades de negócio, os sistemas e a estrutura de cargos já existentes.

No Brasil, as
instituições financeiras implantaram Controles Internos com relativo sucesso,
buscando não apenas atender a exigência do Banco Central, mas transformando-a
em oportunidade para aperfeiçoar o gerenciamento de negócios em nível
corporativo.

Na esteira da bem
sucedida implantação observada nessas instituições, algumas empresas não
financeiras também se interessaram por essa prática, adequando-a, logicamente,
às suas especificidades.

O presente artigo
pretende ilustrar como as noções de Controles Internos, adotadas
internacionalmente e aperfeiçoadas no Brasil, podem ser implementadas no
moderno gerenciamento de serviços jurídicos em escritórios de advocacia de
médio e grande porte visando, ao final, ao aumento de produtividade.

A gestão de Serviços
Jurídicos e a necessidade de Controles Internos

Os escritórios de
advogados são verdadeiras empresas. Prestam serviços, mantêm contabilidade,
pagam tributos, contratam pessoas. Devido às peculiaridades de sua atividade,
entretanto, cabe fazer algumas classificações.

Pelo tamanho, podem eles
ser divididos em três categorias:

a) Pequenos escritórios:
até 20 advogados;

b) Médios escritórios:
entre 20 e 50 advogados;

c) Grandes escritórios:
acima de 50 advogados.

E suas atividades são de
dois tipos: contencioso e consultivo.

Como premissas da
análise que será feita, no entanto, considerar-se-á que os Controles Internos
são relevantes para qualquer atividade, seja ela consultiva ou
contenciosa,  mas apenas em escritórios
de médio ou grande porte.

Para ressaltar a
necessidade de se ter Controles Internos nessas instituições, nada melhor que
enumerar alguns dos problemas comuns que podem ser combatidos mediante essa
prática:

Retrabalho. Atividades que se
repetem, como pesquisas sobre um mesmo tema.

Assédio Moral. Ausência de padrões
éticos de tratamento entre profissionais, especialmente envolvendo estagiários,
que são os mais atingidos.

Risco de Imagem. Informações incorretas
divulgadas pelo escritório, devido à falta de atribuição interna de
responsabilidades.

Treinamento Inadequado. Falta de uma política
de construção de profissionais que possuam o perfil desejado para atuar na
organização.

Falta de “Qualidade” nos
Serviços Prestados.
Inconstância nos trabalhos apresentados pelo escritório, atingindo
itens como conteúdo, linguagem, apresentação, síntese, adequação etc.

Está-se diante, pois, de
uma sugestão de administração profissional de um escritório. Essa função
tradicionalmente é exercida de forma estanque, através da ação de um ou outro
sócio, mas dificilmente de forma consistente, planejada e documentada, com objetivos
determinados e verificados.

A implantação de
Controles Internos, como se verá adiante, demandará o apoio dos principais
gestores da organização e exigirá a definição de uma “missão” corporativa a ser
cumprida. Seu aperfeiçoamento irá alterar a cultura e o ambiente de trabalho de
forma positiva e profunda, gerando ações-chave no cumprimento da missão do
escritório e das atribuições do próprio Sistema de Controles Internos.

Controles Internos
adaptados aos Serviços Jurídicos

Dentre as metodologias
internacionais de Controles Internos destaca-se o COSO[2].
Esse modelo é estruturado em 5 pilares inter-relacionados, cujos conceitos
serão aqui adaptados à realidade dos escritórios de advocacia.

Pilar 1: Ambiente de
Controle

É a consciência,
disseminada por todos os funcionários, de que há um Sistema de Controles
Internos em funcionamento e que o seu sucesso depende da ação de todos. Assim,
faz com que cada colaborador tenha plena consciência dos seguintes tópicos:

a) É essencial que cada um
saiba exatamente a sua função dentro da organização e da sua importância para o
cumprimento da missão da empresa;

b) As responsabilidades e
as atribuições de cada um devem estar permanentemente claras para todos;

c) Há um Código de Ética a
dirigir a conduta de todos os profissionais, entre si, entre eles e os
clientes, entre eles e os colegas de profissão de outras organizações e entre
eles e a imprensa;

d) O cumprimento rigoroso
de todos as práticas estabelecidas pelo Sistema de Controles Internos é
essencial para a manutenção da qualidade dos serviços prestados e para o
aumento constante da produtividade;

e) A adequação de todo
funcionário no sentido de colaborar para o cumprimento da missão da organização
depende de um plano de treinamento.

Pilar 2: Identificação e
Avaliação de Riscos

Risco deve ser entendido
como qualquer evento que possa prejudicar os negócios da organização. Os riscos
devem ser identificados, avaliados e gerenciados, nessa ordem.

A identificação de
riscos deve ser realizada por segmento. Assim, os riscos inerentes à atividade
contenciosa em muito diferem dos da atividade consultiva. E os que afetam a
área tributária não são os mesmos que afetam a área trabalhista. Essa
identificação deve ser coordenada e documentada pelos gestores, assim
denominados aqueles que melhor enxergam todas as atividades de seu segmento.

Após serem
identificados, os riscos devem ser avaliados para que se conheça quais deles
representam maior perigo à organização.

Pilar 3: Atividades de
Controle

À identificação e
avaliação, segue-se o gerenciamento dos riscos. Nele instituem-se controles e
monitoram-se os riscos mais significativos. Isso é feito através do
estabelecimento de ações-chave de conduta e de agendamento de avaliações
periódicas.

As atividades de
controle naturalmente existem em qualquer atitude profissional e elas
constituem a noção comum de controles internos.

Pilar 4: Informação e
Comunicação

O Sistema de Controles
Internos deve zelar pelo fluxo de informações dentro da instituição. Isso
significa definir os clientes e as fontes, a suficiência e a adequação. Num
escritório, por exemplo, isso pode corresponder à divulgação interna de
pesquisas realizadas por estagiários ou de seminários semanais sobre temas
específicos.

Pilar 5: Monitoramento

Todas as ações de
Controles Internos necessitam ser incessantemente monitoradas. Esse pilar
corresponde às atividades das pessoas que diretamente irão compor a equipe
gestora do Sistema de Controles Internos. Desse monitoramento contínuo depende
a própria evolução do sistema.

Proposta de
implementação de uma estrutura de Controles Internos

Jamais foi fácil mudar a
cultura de uma organização. Por isso, o desenvolvimento de Controles Internos
deve ser feito muito cuidadosamente, por etapas, e com total anuência dos
principais sócios. Isso pode ser feito através dos seguintes passos:

Etapa 1: Os Pressupostos

a) Reuniões com os
principais sócios no sentido de esclarecer ao máximo o plano que será
implantado, ressaltando os objetivos e os resultados que se pretende atingir;

b) Definição de uma
“missão” do escritório;

c) Escolha do responsável
pelo Sistema de Controles Internos, que deve ser um sócio ou um advogado sênior
com profundo conhecimento da organização, mas que não esteja distante das
atividades desenvolvidas pelos estagiários;

d) Criação, pelo
responsável, da equipe que irá auxiliá-lo.

Etapa 2: A Preparação

a) Mapeamento de pessoal,
com a construção de um organograma geral detalhado do escritório, no qual
conste: relações hierárquicas, segmentação vertical, atribuições e
responsabilidades;

b) Mapeamento de sistemas,
identificando o que já está à disposição dos profissionais e as necessidades
mais imediatas;

c) Identificação, junto aos
principais sócios, dos principais riscos do escritório;

d) Verificação, junto aos
estagiários, das perspectivas de carreira e da satisfação com o atual ambiente
de trabalho;

e) Desenho, com o auxílio
dos principais sócios, dos principais fluxos de atividades realizados
internamente;

f)  Reavaliação de todos os
manuais internos de procedimentos.

Etapa 3: Os Primeiros
Passos

a) Divulgar a missão da
organização para todos os funcionários;

b) Distribuir o Código de
Ética;

c) Apresentar uma política
de treinamento para os estagiários, advogados e sócios;

d) Preparar um Manual de
Redação e Estilo;

e) Mostrar o desenho dos
principais macro-fluxos de atividades, apontando os gestores e suas atribuições
e os riscos que serão combatidos.

Etapa 4: A Manutenção do
Sistema

a) Coordenar eventos
internos, como seminários e confraternizações, e divulgar eventos externos;

b) Zelar pelo cumprimento
do Código de Ética, com especial ênfase ao combate ao assédio moral;

c) Mapear os fluxos de
atividades e seus riscos;

d) Estabelecer controles e
monitorá-los;

e) Manter agenda ativa com
os principais sócios para discussão de assuntos relevantes relacionados ao
Sistema;

f) Atualizar constantemente
o organograma geral do escritório.

Conclusão

Administrar um negócio
nunca foi algo trivial. Ao atingir o ambiente de uma organização, o Sistema de
Controles Internos poderá sofrer resistências em sua implantação.

Alguns profissionais
dirão que já conhecem os riscos da organização, e que os controles já foram
criados e estão em funcionamento.

Outros não concordarão
na necessidade de centralizar as atividades de Controles Internos, mobilizando
profissionais.

Contudo, caberá sempre
ressaltar que esse tipo de Sistema nasceu de uma demanda internacional, foi
implantado nos bancos e invejado pelas empresas não financeiras. Os novos
tempos demonstram que todas as empresas, incluindo os escritórios, deverão
profissionalizar sua gestão de negócios se quiserem se manter competitivas.

Os temas abrangidos pelo
Sistema de Controles Internos, como se buscou demonstrar, são extensos e
totalmente flexíveis. Talvez isso basta para justificar sua importância.

 

Bibliografia:

DUARTE JR., Antonio
Marcos; JORDÃO, Manoel Rodrigues; GALHARDO, Luiz Carlos; KANNEBLEY, Rodrigo
Ferreira; SCAION, Daniel; SCHIDLOW, Milena; CONILIO, Márcia Akemi Miyazaki. Controles
Internos e Gestão de Riscos Operacionais em
Instituições Financeiras Brasileiras: Classificação,
Definições e Exemplos
in Resenha BM&F, nº 143, BM&F, São
Paulo.

HIRIGOYEN, Marie-France.
Assédio Moral: a Violência Perversa no Cotidiano, Bertrand Brasil, 2001.

SADDI, Jairo. O Novo
Acordo da Basiléia
in Revista de Direito Bancário, do Mercado de
Capitais e da Arbitragem
, nº 20, RT, São Paulo, 2003.

TENNER, Arthur R.; DeToro, Irving J. Process Redesign: The
Implementation Guide for Managers
, Prentice Hall PTR, 1996.

VÁRIOS. Internal Control — Integrated Framework, American
Institute of Certified Public Accountants, 1994.

Notas:

[1]
Instituído em maio de 1983,
a partir do Comitê de Supervisão Bancária do Bank for
International Settlement (BIS)
.

[2]
Sigla de Committe of  Sponsoring
Organizations
, entidade sem fins lucrativos dedicada à melhoria dos
relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e
governança corporativa, surgida a partir da National Commission of
Fraudulent Financial Reporting
.


Informações Sobre o Autor

Luis Fernando Oga

Engenheiro e advogado formado pela USP, ex-analista e ex-consultor de Riscos e atualmente Analista de Liquidez Sênior da Tesouraria do Banco Itaú.


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