Os modelos de Administração Pública e reflexos à qualidade na gestão administrativa Brasileira

Resumo: Os parágrafos seguintes pretendem abordar a evolução da administração pública, evidenciando os respectivos modelos de gestão  (Patrimonialista, Burocrático e Gerencial), as formas como o patrimônio fora e tem sido gerido e ainda a correlação, quando existente, da qualidade e eficiência dos serviços prestados ao cidadão, visualizado como o principal interessado direto ou indireto neste processo e, por fim, alguns  reflexos identificados na Administração Pública Brasileira.

Abstract: The following paragraphs aim to address the evolution of public administration, showing their management models (patrimonial, bureaucratic or administrative), forms of management of the patrimony and also the correlation, if any, of the quality and efficiency of services provided to citizens as the great interested in this process and, finally, some reflections identified in Brazilian Public Administration.

Palavras-chave: Administração Pública Brasileira. Modelo Patrimonialista, Burocrático e Gerencial. Qualidade e Eficiência na Gestão.

Keywords: Brazilian Public Administration. Patrimonial, bureaucratic and administrative model. Quality and Efficiency Management.

Sumário: Introdução. 1. A Administração Pública Através dos Tempos. 1.1. Administração Pública Patrimonialista. 1.2. Administração Pública Burocrática. 1.3. Administração Pública Gerencial. 2. Os Reflexos do Modelo Gerencial na Qualidade da Gestão Pública Brasileira Atual. 2.1. Redução dos Resquícios Patrimonialistas e Burocráticos. 2.2. A Emenda Constitucional n.º19/1998. 2.2.1. A eficiência como Princípio Constitucional da Administração Pública. 2.2.2. Alterações Constitucionais concernentes aos servidores públicos. 2.2.3. Participação do cidadão, acesso à informação e transparência na Administração Pública. 2.2.4. Contratos de Gestão. Considerações Finais.

Introdução

A Administração Pública, visualizada pelo ângulo histórico, caracteriza-se pela evolução e aprimoramento de alguns modelos de gestão, os quais são classificados de acordo com a maneira em que a república – “res publica” – “coisa pública” ou o patrimônio público tenha sido gerido pelo detentor do poder e relaciona-se, inclusive, com o grau de participação direta ou indireta do cidadão neste processo.

MARQUES conceitua que a “Administração Pública é o instrumento de ação do Estado estabelecido com o propósito de possibilitar o cumprimento de suas funções básicas, sobretudo as relativas à realização dos serviços indispensáveis à satisfação das necessidades coletivas.” (2008, p.3).

Destarte, o administrador deve gerenciar a “res” que sendo pública, é do povo e para o povo, com vistas a atender ao fim a que se propõe, objetivando o maior grau de bem-estar social. A história e cenários atuais da administração pública, entretanto, demonstram que o patrimônio público fora e, ainda é, muitas vezes, gerido para fins diversos, que não aqueles precípuos propugnados por Constituições e/ou democracias.

1 – A Administração Pública Através dos Tempos

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, importante documento elaborado pelo Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado no ano de 1995, evidencia a existência de três fases da administração pública:

 “[…] partindo-se de uma perspectiva histórica verificamos que a administração pública – cujos princípios e características não devem ser confundidos com os da administração das empresas privadas – evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada”. (1995, pgs. 14 e 15)

De acordo com a perspectiva histórica mencionada, é possível realizar uma análise de cada modelo ou fase, explorando os aspectos pertinentes a cada período, correlacionando o modo em que a máquina pública tenha sido gerida, os reflexos sociais e, em consonância com os objetivos deste trabalho, a correlação com a qualidade e eficiência dos serviços prestados.

1.1 – Administração Pública Patrimonialista – “No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.” (PDRAE, 1995, p.15)

Na fase patrimonialista verifica-se a “confusão” patrimonial, na qual, todo o aparelho do Estado e, essencialmente, os bens públicos, são utilizados em benefício do próprio governante e de terceiros por ele favorecidos. Assim, há o favorecimento de poucos em detrimento dos interesses de toda uma sociedade – a verdadeira proprietária da “coisa pública”.

Nesse modelo de administração pública, princípios administrativos consagrados como, a exemplo, a indisponibilidade do interesse público, impessoalidade, isonomia, legalidade e publicidade, são maculados e desprezados pelo “administrador”, concedendo espaço, em contraposição, à corrupção, dilapidação do patrimônio público e nepotismo, tendo como reflexo principal grande prejuízo a toda a população.

No Brasil, o modelo patrimonialista vigorou desde o período colonial estendendo-se até a década de 1930, carregando consigo todas as características já mencionadas no parágrafo anterior. Dadas as características desse modelo de gestão, torna-se desnecessário cogitar sobre a existência da qualidade na gestão pública, pois, evidente sua incompatibilidade com o modelo patrimonialista.

Por fim, em que pese a cronologia citada, um patrimonialismo “discreto” ainda se faz presente nos dias atuais em muitos órgãos públicos, coexistindo com os modelos burocrático e gerencial. Essa discrição encontra guarida, atualmente, na discricionariedade administrativa, a qual é utilizada e/ou interpretada inadequadamente por maus gestores para obtenção de vantagens pessoais, nepotismo, desvios e corrupção.      

1.2 – Administração Pública Burocrática – “Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas”. (PDRAE, 1995, p.15)

Evidencia-se nesta fase a necessidade de diferenciação e segregação do patrimônio público daquele privado, a fim de proteger os interesses coletivos e o patrimônio público contra a corrupção, clientelismo e interesses particulares. Para tal, dentre outras iniciativas adotadas, ressaltam-se o uso de controles dos procedimentos e dos atos administrativos e o demasiado formalismo.

No Brasil, o modelo burocrático, baseado na teoria do sociólogo alemão Max Weber, teve início em 1936. BRESSER-PEREIRA especifica que “a reforma burocrática brasileira, que tivera como precursor o embaixador Maurício Nabuco, ao reformar o Ministério das Relações Interesses ainda no final dos anos 20, inicia-se de fato em 1936, sob a liderança de Getúlio Vargas e de seu delegado para essa matéria, Luiz Simões Lopes.” Acrescenta ainda que “Nesse ano é criado o Conselho Federal do Serviço Público Civil, que se consolida através de sua transformação, dois anos depois, no DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público), que passou a ser seu órgão executor e, também, formulador da nova forma de pensar e organizar a administração pública” (2001, p. 10 e 11)

O modelo burocrático, em face de seu formalismo exagerado e preocupação excessiva com controles, torna a administração pública rígida, engessada e pouco eficiente. Assim, como consequência “ o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes”. (PDRAE, 1995, p.15)

Como objetiva essencialmente afastar da administração os vícios, fraudes e corrupção, há um zelo excessivo com os controles administrativos prévios. Como resultados, por um lado, há a redução de práticas patrimonialistas em face de critérios implantados como o da impessoalidade, formalismo, criação de regras, hierarquia e controles;  por outro, como a administração volta-se principalmente aos seus procedimentos internos, a máquina pública apresenta-se lenta e ineficiente, as demandas e anseios sociais não são concretizados, do que se conclui, que a qualidade não é uma característica visível da fase burocrática.

BRESSER-PEREIRA (1996, p.5), em um de seus importantes estudos, menciona: “A administração pública burocrática clássica foi adotada porque era uma alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto de eficiência em que se baseava não se revelou real. No momento em que o pequeno Estado liberal do século XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econômico do século XX, verificou-se que não garantia nem rapidez, nem boa qualidade nem custo baixo para os serviços prestados ao público. Na verdade, a administração burocrática é lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos.”

Destaca-se, por fim, que o modelo burocrático teve curta duração, não logrando êxito pleno em seu desiderato de extirpar o patrimonialismo ou de atender aos novos anseios sociais, passando a ser substituído por uma nova forma de se pensar a administração pública – o modelo gerencial:

“[…] enquanto o Estado Patrimonial teve longa duração no seio da Sociedade Mercantil e Senhorial, o Estado Burocrático, na Sociedade Capitalista, Industrial teve vida curta. Curta porque a industrialização chegou tarde e logo começou a ser substituída pela sociedade pós-industrial do conhecimento e dos serviços, curta porque a Reforma Burocrática de 1936 também chegou tarde e foi atropelada pela reforma gerencial, que a globalização imporia e a democracia tornaria possível.” (BRESSER-PEREIRA, 2001, p. 12)

1.3 – Administração Pública Gerencial – “[…] A eficiência da administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações”. (PDRAE, 1995, p.16)

Com o acúmulo de constantes e crescentes demandas sociais, somado à má gestão administrativa e econômica, verificou-se na maior parte dos países um descontrole fiscal, inflação, desemprego e recessão, caracterizando-se como uma crise generalizada do Estado, evidenciada a partir de 1970.

Em razão de tal crise, a adoção de um novo modelo de gestão, bem como, a reforma do aparelho do Estado tornaram-se imperativas, originando-se assim um novo movimento de gestão, do qual derivaram as tentativas de reformas gerenciais pelo mundo, com as primeiras manifestações na Inglaterra, Nova Zelândia e Austrália e, num segundo momento no Brasil, como se explanará em parágrafos subsequentes.

A respeito dessa gênese da nova gestão, BRESSER-PEREIRA menciona que “aos poucos foram-se delineando os contornos da nova administração pública ou administração pública gerencial em vários países, principalmente na Inglaterra, Nova Zelândia e Austrália […]” (1998, p.9). Ademais, o autor enumera as suas principais características:

“(1) descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais; (2) descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos; (3) organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal, (4) pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; (5) controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos; e (6) administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de auto-referida.” (1996, p.6)

No Brasil, mesmo que envolto ao patrimonialismo histórico e à implantação do modelo burocrático, verificaram-se algumas tentativas de desburocratização e modernização da máquina pública, como as ocorridas em 1938 – com a criação de uma autarquia e em 1967, com a edição do Decreto-Lei n.º 200 – o qual deu origem à administração indireta com a criação de autarquias, empresas públicas e sociedades de economia mista.

Apesar das tentativas relatadas, o movimento de maior relevância com vistas à modernização da gestão pública e à consolidação da reforma gerencial teve seu início efetivamente em 1995, com a elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, delineado, naquele momento, pelo Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado, sob a coordenação do então Ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira.

A administração gerencial pleiteada pela reforma em questão, dentre outros aspectos, objetiva uma gestão pública de qualidade, moderna e eficiente, direcionada essencialmente aos cidadãos e, sendo assim, os resultados têm maior importância, os quais são auferidos por meio da satisfação de seus clientes, ou seja, por meio dos usuários dos serviços prestados pelo ente estatal.

O modelo gerencial apoia-se em aspectos positivos daquele burocrático, descartando, entretanto, os pontos falhos responsáveis pelos entraves a uma administração de qualidade, eficiente e célere que um novo Estado democrático e globalizado demanda.

Assim, a gestão gerencial visa à obtenção de bons resultados, e para isso, torna-se imprescindível a busca pela eficiência, simplificação de processos, economicidade, a prestação de serviços públicos de qualidade, a adequada administração do patrimônio público e, essencialmente, foco no cidadão, o qual é o verdadeiro proprietário da “res publica”.

2. Os reflexos do modelo gerencial na qualidade da Gestão Pública Brasileira atual

Transcorridos aproximadamente vinte anos desde o período de elaboração do Plano Diretor e a tentativa de implementação de um modelo gerencial de gestão pública, é possível, especificamente, no concernente à qualidade, relacionar alguns de seus reflexos positivos mais relevantes na Administração Pública Brasileira, tratados nos próximos subitens.

2.1 – Redução dos resquícios Patrimonialistas e Burocráticos

É evidente que desde o surgimento do modelo burocrático até os dias atuais, houve uma redução significativa das práticas patrimonialistas, o que representa um decréscimo da corrupção e nepotismo, entrementes, seus resquícios não foram extirpados, e assim, casos de favorecimentos pessoais, desvios, apropriação indébita do dinheiro público ainda se fazem presentes e mancham a administração pública no Brasil.

Mesmo com esta realidade, tem-se que somado ao grande esforço empreendido pelo modelo burocrático para a eliminação do primeiro regime, o modelo gerencial proporcionou maior transparência das ações governamentais e, por via de consequência, maior controle social e, tudo isso, colaborou para uma sensível redução das mazelas do modelo patrimonial.

Em referência ao modelo burocrático, não resta dúvida de que ele trouxe grandes contribuições à administração pública, entrementes, em determinado momento, já não era capaz de atender às demandas coletivas. A exemplo do modelo patrimonialista, porém, ainda são visíveis os resquícios negativos do modelo burocrático, que engessam, dificultam e tornam ineficientes a gestão pública atual.

O modelo gerencial, sem descartar as características positivas do regime anterior, objetiva uma administração mais econômica, célere e eficiente e, nesse desiderato, dentre as iniciativas para otimização da gestão e desburocratização, de imediato observa-se no âmbito legal, a reforma administrativa ocorrida em 1998 com a Emenda Constitucional n.º 19, a qual elegeu a eficiência como um dos princípios constitucionais da administração pública.

Por fim, como mencionado, os modelos anteriores não foram totalmente eliminados e, na atualidade coexistem com o modelo gerencial, o qual, por sua vez, vem sendo implementado pela gestão pública brasileira  e,  a passos lentos, tem conseguido, se não eliminar,  ao menos reduzir os resquícios patrimonialistas e burocráticos incompatíveis com uma administração moderna e orientada ao cidadão.

2.2 – A Emenda Constitucional n.º19/1998

A chamada reforma administrativa derivada da Emenda Constitucional n.º 19/98 materializa-se como uma das grandes heranças da tentativa de implantação do modelo gerencial no Brasil e, dentre as várias modificações dadas à redação da Carta Maior, no concernente aos princípios e normas da Administração Pública, servidores e finanças públicas,  arrolam-se as seguintes:

2.2.1 – A eficiência como Princípio Constitucional da Administração Pública

A EC n.º 19/98 acrescentou a eficiência àqueles princípios constantes do “Caput do artigo 37 da Constituição Federal de 1988 e assim, positivou tal princípio como novo dever e diretriz a ser fielmente adotada pela administração pública em todos os atos e procedimentos administrativos:

“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: […]” (grifo do autor).

O princípio da eficiência, de acordo com Maria Sylvia Di Pietro, pode ser visualizado sob dois aspectos: “[…] em relação ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melhores resultados; e em relação ao modo de organizar, estruturar, disciplinar a Administração Pública, também como o mesmo objetivo de alcançar os melhores resultados na prestação do serviço público.” (2002, p. 83)

O modelo gerencial objetiva a obtenção de resultados positivos, prestação de serviços com qualidade, atentando-se principalmente aos anseios da coletividade e, destarte, a eficiência surge como princípio plenamente vinculado à administração gerencial, visando à celeridade, eficácia, economicidade e transparência, tendo seus olhos voltados ao cidadão.

2.2.2 – Alterações Constitucionais concernentes aos servidores públicos

Visando à ampliação da qualidade na prestação do serviço público, a EC n.º 19/98 adicionou algumas modificações ao texto Constitucional concernentes ao servidor público, ressaltando-se:

a) Escolas de Governo para qualificação de servidores

CF/1988 – Art. 39 […]

“§ 2º A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.” (grifos do autor).

As escolas de governo preparam, qualificam e aperfeiçoam servidores públicos, seja por meio da educação presencial ou da educação a distância – EAD, com a disponibilização de cursos técnicos básicos, de aperfeiçoamento, de extensão, graduação, especialização e/ou pós graduação. Em nível Federal, é possível citar a ENAP – Escola Nacional de Administração Pública, um dos grandes exemplos de escolas de governo.

b) Destinação de recursos orçamentários para programas de qualidade, treinamento e desenvolvimento

CF/1988 – Art. 39 […]

 “§ 7º Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos orçamentários provenientes da economia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produtividade.” (grifos do autor)

A Carta Maior autoriza o gestor público a empregar recursos orçamentários resultantes da economia com despesas correntes em programas de qualidade, produtividade, treinamentos, modernização do serviço público, o que, em primeira análise, sugere resultados positivos quanto à prestação dos serviços ao cliente-cidadão, tanto em razão da preparação do servidor, como em face de tecnologias, equipamentos, máquinas e estrutura física disponíveis à prestação de serviços céleres, adequados, qualificados e eficientes.

c) Avaliação por desempenho do servidor público

CF/1988  – Art. 41 […]

“1º O servidor público estável só perderá o cargo:[…]

c) III – mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.” (grifo do autor)[…]

“§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade.” (grifo do autor).

A Emenda Constitucional n.º 19 de 1998 acrescentou esse relevante dispositivo como requisito imprescindível à aquisição da estabilidade no serviço público, bem como, à manutenção do cargo e avanço na carreira. Com essa medida, a estabilidade torna-se flexível, exigindo-se do funcionário o constante aperfeiçoamento, dedicação e comprometimento no desempenho de suas atribuições.  

2.2.3 – Participação do cidadão, acesso à informação e transparência na Administração Pública

CF/1988  – Art. 37[…]

“§ 3º – A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: (grifo do autor)

I – as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços;

II – o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII;

III – a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função na administração pública.”

Evidencia-se no presente dispositivo uma das maiores conquistas da administração pública brasileira e, principalmente, do cidadão: o direito à participação na gestão pública, o que se dá por meio do acesso de usuários às informações governamentais e, além disso, a possibilidade de se manifestar quanto à qualidade dos serviços prestados e atendimento ou não dos anseios populares, bem como, representar por ocasião de atos negligentes ou abusivos emanados da administração.

Derivaram dessa modificação, bem assim, em razão do clamor popular, algumas leis que ampliaram o acesso do cidadão aos atos do governo, proporcionando maior controle social de atos e procedimentos administrativos e das contas públicas. A título de exemplo podem ser citadas a LC n.º 101/2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal, que Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e a recente Lei n.º 12.527/2011, a qual regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da Constituição Federal.

Em decorrência dessa participação do usuário, vislumbra-se a obrigatoriedade de maior transparência dos atos administrativos e da prestação de contas daqueles responsáveis por recursos e bens públicos e, por via de consequência, uma maior fiscalização por parte de cada cidadão, proporcionando maior controle social, ampliação da moralidade, eficiência e da qualidade dos serviços públicos, bem como, o respeito ao patrimônio público.

2.2.4 – Contratos de Gestão

“CF/1988  – Art. 37[…]

§ 8º – A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade […]”

Encontra-se neste texto acrescentado à Constituição Federal de 1988 pela EC N.º 19/98,  mais uma ferramenta destinada a maximizar a eficiência na gestão pública: o contrato de gestão.

O contrato de gestão pode ser firmado pela Administração Direta com a Administração Indireta ou outros órgãos públicos ou ainda com entidades não pertencentes à administração pública, como, a exemplo, as organizações sociais. Objetiva a ampliação de autonomia gerencial, orçamentária e financeiras daquelas instituições ou órgãos que firmem contratos com a administração pública, com vistas à obtenção de metas e resultados positivos a que se vincularam.

De acordo com ALEXANDRINO e PAULO, “o contrato de gestão é instituto intimamente ligado à noção de eficiência na administração de recursos públicos, um dos mais importantes postulados da denominada “administração gerencial” […]”. (2009, p.134). Acrescentam ainda os autores que “o princípio da eficiência vem sendo apontado por muitos, como o “fim último do contrato de gestão”. (2009, p.135)

Considerações Finais

O artigo em tela procurou demonstrar a evolução da administração pública, inclusive no Brasil, os respectivos modelos de gestão, as formas de gerenciamento da “res” pública e ainda, a correlação, quando existente, da qualidade e eficiência dos serviços prestados ao cidadão, visto como o principal interessado neste processo.

Possível perceber que se despendeu muito tempo na tentativa de eliminação do patrimonialismo e seus resquícios, ademais, tanto quanto para que o cidadão passasse a ser visto como principal personagem na relação entre a administração pública e sociedade e, mesmo com as transformações e conquistas obtidas ao longo de todo esse tempo com os modelos burocrático e gerencial, ainda há muito a ser  aperfeiçoado e concretizado.

Obviamente que a excelência na gestão pública não é algo que se possa vislumbrar ou conquistar imediatamente, caracteriza-se, infelizmente, como um processo lento e que, no Brasil – como se pretendeu discorrer em parágrafos anteriores – ainda é recente.

Embora existam gestores verdadeiramente engajados a essa ideologia e ainda diversos programas e ferramentas de gerenciamento à disposição, o que se constata, em contraposição, são inúmeros paradigmas e obstáculos a serem superados, resquícios dos modelos patrimonialista e burocrático.

É provável que novos modelos de gestão surjam, cujas teorias estejam consubstanciadas essencialmente na obrigatoriedade de transparência, accountability e controle social, com amplo acesso à informação e participação popular em todas as instâncias da gestão pública. Este deve ser o mais lógico e prático caminho a ser percorrido para a conquista de uma administração pública direcionada aos anseios populares, isenta de corrupção e clientelismo, contudo, para tal, além de investimentos em estrutura física, qualificação e adequada valorização de servidores públicos, imprescindível a conscientização, educação e envolvimento de cada cidadão neste processo.

Em que pese o valor histórico, independentemente da denominação concedida ou da implantação de novos modelos gerenciais, é fundamental o pleno comprometimento do gestor com uma administração pública construída em base democrática, participativa e transparente, para que a “res publica” seja efetivamente administrada com eficiência e ética, ampliando a celeridade e a qualidade na prestação de serviços ao cidadão.