Gestão do conhecimento: uma ferramenta de apoio para a auditoria

Resumo: Toma-se como caso específico de um Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, onde o objetivo principal é pesquisar os efeitos do controle interno e externo sobre os atos dos gestores, e, como estes percebem o trabalho de auditagem. A amostra pesquisada são os principais gestores do órgão, que vivem a rotina burocrática desta instituição de ensino, e assim pode-se ter uma noção da valoração do conhecimento adquirido por estes e seu imediato repasse. A coleta de dados foi feita por meio de questionário, que tem o foco na percepção dos gestores de como os trabalhos de auditoria são realizados no órgão, e paralelamente, busca informações capazes de municiar a AUDIN (Auditoria Interna) com ferramentas capazes de auxiliar no assessoramento administrativo. Como resultado, busca-se incorporar diversos conhecimentos para se obter um melhor desempenho frente às demandas do Controle Interno e Externo. Com o passar dos anos, as auditorias de acompanhamento da gestão objetivam atuar em tempo real sobre os atos de gestão e os efeitos potenciais positivos e negativos. Tal trabalho resultou em um acumulo significativo de recomendações, o que indica a presença de possíveis falhas na gestão do referido órgão. Assim sendo, apresentamos os resultados das auditorias realizadas pelo Controle Interno e Externo e a sua eficácia, bem como ferramentas que possam mudar o quadro atual da referida Instituição de Ensino.

Palavras-chave: Burocracia. Auditoria Interna. Indicadores. Auditoria Governamental. Gestão do Conhecimento.

Abstract: Is taken as a specific case of a Federal Institute of Education , Science and Technology , where the main objective is to investigate the effects of internal and external control over the actions of managers , and how they perceive the work of auditing . The original sample are the main managers of the agency, living the bureaucratic routine of this educational institution , and so one can get a sense of the valuation of the knowledge acquired by them and their immediate transfer . Data collection was done through a questionnaire , which is focused on managers' perception of how audit work is performed on the organ and a parallel search information able to equip the Audin ( Internal Audit ) with tools that assist in administrative advice . As a result , seeking to incorporate diverse knowledge to perform better meet the demands of the Internal and External Control . Over the years , the follow-up audits of management aim to act in real time about the actions of management and the potential positive and negative effects . This work resulted in a significant accumulation of recommendations , which indicates the presence of possible failures in the management of that body. Therefore , we present the results of audits of the Internal and External Control and its effectiveness , as well as tools that can change the current picture of said Institution of Education .Keywords: Bureaucracy . Internal Audit . Indicators . Governmental audit . Knowledge Management .Resumen: Se toma como un caso específico de un Instituto Federal de Educación, Ciencia y Tecnología, donde el objetivo principal es investigar los efectos de control interno y externo sobre las acciones de los administradores , y cómo perciben el trabajo de auditoría . La muestra original son los principales directivos de la agencia , que viven la rutina burocrática de esta institución educativa , y por lo que uno puede tener una idea de la valoración de los conocimientos adquiridos por ellos y su traslado inmediato . La recolección de datos se realizó a través de un cuestionario , que se centra en la percepción de cómo se realiza el trabajo de auditoría en el órgano y una información de búsqueda paralela capaz de dotar a la Audin ( Auditoría Interna ) con herramientas que ayudan a los directivos asesoramiento administrativo . Como resultado , buscando incorporar conocimientos diversos para llevar a cabo mejor a las exigencias del Control interno y externo . Con los años, las auditorías de seguimiento de la gestión tienen como objetivo actuar en tiempo real sobre las acciones de gestión y los posibles efectos positivos y negativos . Este trabajo dio lugar a una importante acumulación de recomendaciones , que indica la presencia de posibles fallos en la gestión de ese organismo . Por lo tanto , se presentan los resultados de las auditorías del control interno y externo y su eficacia , así como herramientas que pueden cambiar la imagen actual de dicha Institución de Educación .Palabras clave : Burocracia . Auditoría Interna . Indicadores . Auditoría Gubernamental . Gestión del Conocimiento .Résumé: Est pris comme un cas particulier d'un Institut fédéral de l'éducation , de la science et de la technologie , dont le principal objectif est d'étudier les effets de contrôle interne et externe sur les actions des gestionnaires , et comment ils perçoivent le travail de vérification . L' échantillon initial sont les principaux responsables de l'agence , qui vivent la routine bureaucratique de cette institution d'enseignement , et donc on peut avoir une idée de l'évaluation des connaissances acquises par eux et leur transfert immédiat . La collecte des données a été réalisée à travers un questionnaire , qui est axé sur la perception de la façon dont le travail de vérification est effectuée à l'orgue et une information de recherche parallèle en mesure d'équiper la Audin ( Vérification interne ) avec des outils qui aident à des gestionnaires des conseils d'administration . En conséquence , en cherchant à intégrer la diversité des connaissances pour effectuer de mieux répondre aux exigences de l' interne et de contrôle externe . Au fil des ans , les audits de suivi de gestion visent à agir en temps réel sur les actions de gestion et les effets positifs et négatifs potentiels . Ce travail a abouti à une accumulation importante de recommandations , qui indique la présence d' éventuelles défaillances dans la gestion de cet organisme . Par conséquent , nous présentons les résultats des audits de contrôle interne et externe et de son efficacité , ainsi que des outils qui peuvent changer l'image actuelle de ladite Institution de l'éducation.Mots-clés: la bureaucratie . L'audit interne . Indicateurs . Vérification gouvernementale . Gestion des connaissances .

1 NOTAS INTRODUTÓRIAS DA PESQUISA

Ademais, a pesquisa em tela possui o seguinte problema: Quais as contribuições a Auditoria Interna de uma autarquia pode oferecer aos gestores para modernizar a administração, visando reduzir  o acúmulo das recomendações/determinações emitidas pelo Controle Interno e Externo?

Para tanto, importante anotar o conceito de auditoria dado por CASTRO (2011, p. 164), em sua renomada obra – Auditoria, contabilidade e controle interno no setor público,

“o conjunto de técnicas que visa avaliar a gestão pública, pelos processos e resultados gerenciais, bem como a aplicação de recursos públicos por entidades de direito público e privado, mediante a confrontação entre uma situação encontrada e determinado critério técnico, operacional ou legal. Trata-se de uma importante técnica de controle em busca de melhor alocação de recursos, não só atuando para corrigir desperdícios, como inibir a impropriedade, a negligência e a omissão e, principalmente, antecipando-se a essas ocorrências, buscando garantir os resultados pretendidos e contribuir para agregar valor ao corpo gerencial.”

Os gestores das autarquias federais municipais e estaduais são auditados pela Controladoria Geral da União (CGU), que exerce o controle. Fernandes (2010, p.36) ensina que "o vocábulo controle tem origem no latim rotulum, que designava a relação dos contribuintes e era a partir desta lista que se contratava a operação dos cobradores de impostos".

As competências da CGU, como representante do Controle Interno, foram definidas pela Lei n° 10.683, de 28 de maio de 2003. Bechbergher et al. (2011) nos dizem que:

“eles agem como auditores das contas do setor público, e neste sentido, eles são independentes como os auditores do setor privado no setor privado. No entanto, muitos também têm um amplo papel de fiscalização, elaboração de relatórios que meçam o desempenho do setor e o valor dos recursos, em um papel de desenvolvimento, outros também irão sintetizar e promover boas práticas de gestão do setor público.”

Conforme destaca Skaerbaek (2009), a literatura de auditoria aponta, tendo principalmente a auditoria financeira em mente, que auditoria é um processo de purificação. Ensinou também que é essencial ter semelhante atenção para o caso em que a auditoria pode contribuir para o bom funcionamento das organizações, através do seu poder de purificar os princípios das organizações.

Focado na necessidade de fiscalização e purificação, o Governo Federal, por intermédio do Decreto n.º 3.591/2000, reconheceu a demanda de uma unidade de auditoria junto à administração das instituições de ensino, que alheia as convicções políticas partidárias e mudanças de gestão, promovesse um canal comunicativo entre a Controladoria Geral da União (representativa do Controle Interno) e os Institutos Federais, evitando que haja uma descontinuidade no controle de uma maneira geral.

No entanto, o controle interno já possuía ramificações estipuladas no Decreto Lei n.º 200/67 em seu artigo 13, alínea c, pelo qual "o controle da aplicação dos dinheiros públicos e da guarda dos bens da União deveria ocorrer pelos órgãos próprios do sistema de contabilidade e auditoria”, mas foi com o 14 do Decreto n.º 3.591/2000 que ficou reconhecida a demanda da Auditoria Interna das instituições de ensino:

“Art. 14. As entidades da Administração Pública Federal indireta deverão organizar a respectiva unidade de Auditoria Interna, com o suporte necessário de recursos humanos e materiais, com o objetivo de fortalecer a gestão e racionalizar as ações de controle.

Parágrafo único – No caso em que a demanda não justificar a estruturação de uma unidade de Auditoria Interna, deverá constar do ato de regulamentação da entidade o desempenho dessa atividade por auditor interno.”

Para Di Pietro (2012, p.793), o controle administrativo nada mais é do que "o poder de fiscalização e correção que a Administração Pública (em sentido amplo) exerce sobre sua própria atuação, sob os aspectos de legalidade e mérito, por iniciativa própria ou mediante provocação".

Ainda nesse sentido, Di Pietro (2012, p.794) ressalta que o controle administrativo não se confunde com a autotutela do Estado, pois este último "permite a administração rever os seus próprios atos quando ilegais, inoportunos ou inconvenientes", sendo que o controle administrativo "se fundamenta em princípios, em especial o da legalidade e o do interesse público"

Com a promulgação desse Decreto, Castro (2011, p.29) diz que o mesmo robusteceu as auditorias internas “garantindo equipe capacitada e suficiente para atuar em todas as áreas da entidade além de estabelecer vinculação técnica ao Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal, e administrativa ao Conselho de Administração ou órgão equivalente".

A literatura de Nascimento (2010, p.29) segue o mesmo sentido:

“Auditoria Interna pode ser definida como aquela que é exercida por uma equipe de profissionais da própria entidade com habilidades multidisciplinares que, por meio do exercício de atividades sistemáticas, objetivas e independentes, visam identificar possíveis inadequações administrativas ou operacionais que possam frustrar o atendimento de determinada meta estabelecida pela alta administração e/ou que conflitam com as normas legais. Além de possuir uma atividade de caráter permanente, o auditor interno possui independência profissional dentro da organização não se subordinando a nenhum departamento. ”

Cumprindo o que a lei lhe determina, a Controladoria Geral da União após formalizar o Relatório Anual de Contas, apresenta o Certificado Anual de Contas. Na forma da Instrução Normativa nº 01, de 06 de abril de 2001, da Secretaria Federal de Controle Interno (BRASIL, 2001, p.48),

 “o Certificado é o documento que representa a opinião do Sistema de Controle Interno sobre a exatidão e regularidade, ou não, da gestão e a adequacidade, ou não, das peças examinadas, devendo ser assinado pelo Coordenador-Geral ou Gerente Regional de Controle Interno, ou ainda, autoridades de nível hierárquico equivalentes nos órgãos e unidades setoriais do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal”.

Poucas coisas poderiam dar ao gestor público maior satisfação do que ter o reconhecimento de um órgão externo, alheio a suas funções e finalidades, de que sua gestão não atenta contra os princípios da administração, sendo eficaz e eficiente.

Para Groppelli e Nikbakht (2010), uma organização deve se voltar à melhoria de sua imagem, dedicando o tempo necessário, destacando suas práticas mais eficientes. Esse reconhecimento, deve ser dado por intermédio de um certificado de auditoria expedido pelo órgão de Controle Interno após realização de suas rotinas de auditoria.

Uma organização pode esperar benefícios de uma maior eficácia em seu uso de recursos de informação, e pode muito bem ser capaz de fazer melhores aplicações financeiras através do cumprimento das recomendações de auditoria. Griffiths (2011) cita que para uma organização, o relatório de uma auditoria deve mostrar informações que a empresa precisa para operar de forma eficiente, além das muitas que já possui acesso.

Ressalta Sharma e Singh (2011, p.56) que,

“toda organização valoriza a importância do conhecimento organizacional, do seu papel e da sua vantagem competitiva e, portanto, consideram a importância do processo de controle deste recurso, para alcançá-lo adotam os meios de diferentes sistemas de medição ou os processos de auditoria”.

Assim, para Marçola (2011), a Auditoria Interna verifica e testa os controles internos de todos os setores da universidade, de forma a validar ou não sua eficácia, legalidade e segurança. Na visão de Naves Filho (2011), ela realiza também, e não menos importante, trabalho preventivo na instituição caso haja "a percepção por parte do controlador de que o gestor está prestes a cometer ato que atente contra o patrimônio público ou probidade administrativa, seria irresponsável esperar que o erro fosse cometido sem nenhuma atitude".

Ainda sobre o assunto, Bergue (2011, p. 41) afirma que realizar a função de controle é dar sentido ao ciclo gerencial:

“É a mais aplicada em termo explícitos e implícitos e a menos estudada em seus aspectos mais substantivos, notadamente no campo da gestão pública, em que seu tratamento vem sendo historicamente abordado sob a perspectiva do direito administrativo, com foco nos organismos e institutos jurídicos de controle da administração”.

Este trabalho procura focar os trabalhos de auditoria nos ideais de Bourgon (2010, p.96) como sendo "uma estrutura de integração que pode ser útil para guiar a exploração e as inter-relações entre antigas e novas ideias através de criações conjuntas das partes interessadas”, facilitando posteriormente um controle de maior riqueza, pois "abre a possibilidade de uma ação coletiva articulada".

O rompimento do antigo e a ligação com o novo não será de fácil cunhagem, posto que "a administração pública envolve histórias, tradições e convenções, e a construção de uma capacidade coletiva para alcançar resultados começa por avaliar a evolução do passado e preservar as capacidades existentes hoje”. (BOURGON, 2010).

Para Attie (1998, p. 131), “os procedimentos de auditoria são as investigações técnicas que, tomadas em conjunto, permitem a formação fundamentada da opinião do auditor sobre as demonstrações financeiras ou sobre o trabalho realizado”. Porém, não deve bastar para a auditoria apenas avaliar o desempenho gerencial dos gestores pelos seus atos, mas sim apresentar soluções criativas e inovadoras para que os gestores não errem novamente.

2 OBJETIVOS

O Objetivo Geral do presente trabalho é investigar as causas e propor soluções que contribuam para o atendimento das recomendações pendentes e para a melhoria de tomada de decisões administrativas.

Os objetivos específicos incluem:

Verificar se existe influência da Auditoria Interna do IFES para a construção de uma gestão focada na legalidade, economia, eficiência e eficácia, com o apoio das ferramentas da Gestão do Conhecimento.

Demonstrar a importância do uso de indicadores pela Auditoria Interna no intuito de avaliar o desempenho e os resultados alcançados pela gestão.

Mapear a percepção dos gestores do IFES sobre sistema de controle interno e externo, para melhorar o inter-relacionamento laboral entre Gestor- Auditoria Interna.

3. A GESTÃO PÚBLICA NO PANORAMA NACIONAL ATUAL.

São muitos os problemas de gestão encontrados no Brasil, entre eles é comum verificar a contratação irregular sem concurso público, o desvio de verbas públicas e as tradicionais irregularidades em licitações. Muitas denúncias são levadas ao Tribunal de Contas da União (TCU), para ocorrerem em penalizações administrativas, porém muitas chegam ao Superior Tribunal de Justiça visando uma penalização civil e criminal.

O Brasil sofre com a capacidade ínfima de profissionais capazes de gerir a máquina pública. O site do FONAI-MEC (Fórum Nacional de Auditores Internos) aponta que utilizando o orçamento para 2014 para os institutos federais, universidades e hospitais universitários, e dado o número de auditores internos, a relação é de um auditor para cada R$ 168 milhões de orçamento.

Sem o fito de esgotar o tema, Marçola (2011) mostra em sua obra dois fatos que podem explicar a falta de motivação por parte do gestor em criar ou aparelhar a Auditoria Interna: “falta de compreensão sobre a importância do trabalho de assessoria realizado pela Auditoria Interna bem como sobre seu funcionamento, e receio de que a criação da unidade possa restringir sua liberdade de direção.”

São raros os cursos que qualificam os servidores para essa árdua missão. A improbidade nasce dessa má gestão, e este ato de improbidade pode gerar um prejuízo gigantesco ao erário, isso sem comentar as cicatrizes éticas e morais que ficam marcadas na história social.

Essas atitudes sem comprementimento, repleta de imperícias percebidas durante a realização das atribuições administrativas podem afetar uma cidade, um estado ou até mesmo toda nação. Bogoni et al. (2010), dentro desse enfoque, diz que o cidadão é um “acionista” do Estado, pois o mesmo contribui de diversas formas para sua manutenção (impostos, contribuições, taxas…). Assim, o cidadão possui o direito de intervir e influenciar nas decisões do Estado, só que para isso é necessário o controle.

A falta de um controle eficaz pode levar à um reduzido número de punição a servidor. Nos relatos de OLIVEIRA et al. (2010, p.2) constam que, a certeza de que o controle pode melhorar nos órgãos da Administração Indireta deve ser movida pela sua própria teoria conceitual e devidamente arrastada à prática. Assim, para estabelecer uma melhor relação de confiança entre o cidadão e a administração pública deve se dar a "prestação de contas, transparência, equidade e responsabilidade".

Quando se permite a fiscalização em um órgão da Administração Indireta, esclarece Bourgon (2010) que a fiscalização garantirá que os titulares de cargos públicos sejam devidamente responsabilizados pelo exercício de seu poder, reduzindo a impunidade, promovendo a transparência, incentivando a participação do cidadão no ciclo da política pública para garantir representação de seus interesses de forma mais ampla e equitativa.

Marçola (2011) traz a experiência de ter vivido a criação do controle em um órgão público no Estado de São Paulo com o adequado aparelhamento de materiais e potencial humano, isso o fez concluir que:

“o principal resultado da Auditoria Interna na Administração Pública foi o estabelecimento de uma cultura de parceria entre os auditores internos e os servidores, na medida em que esses passaram a entender e até mesmo solicitar a presença de auditores internos a fim de analisar procedimentos e controles internos, com o fito de verificar o grau de confiabilidade e aperfeiçoá-los e, logo, impactar positivamente a área auditada.”

Ainda no que tange à impunidade, e também à aversão ao controle, Bergue (2011, p.44) destaca que a visão do gestor que almeja o poder é inversamente proporcional à sua ambição pelo controle: “o imperativo do controle é diretamente proporcional à quantidade de poder; e o desejo que o agente público nutre pelo poder é inversamente proporcional ao que tem pelo controle”. Segundo o autor, para possuir uma estrutura funcional de controle na organização, seria necessário possuir gestores mais comprometidos com a meta e os objetivos da instituição do que com o poder pessoal.

Não é possível afirmar, como já foi dito, que por si só a capacitação e a qualificação dos servidores inibem a má gestão. Matias-Pereira (2010, p.66) alega que se faz necessário a presença efetiva de mecanismos de controle para fomentar um espaço se "exige uma ética que valorize a solução coletiva e a construção da sociedade com relações que se baseiem na cidadania e igualdade".

O jornal Financial Time, na edição de 29/08/2012, cita informação da Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) de que o prejuízo com a corrupção custa cerca de 2% do Produto Interno Bruto como também, que: “para o Brasil atingir seu potencial econômico, a corrupção precisa ser combatida com vigor.”

Diante desses dados, o diário britânico elogiou a atual presidente ao afastar ministros envolvidos no caso de corrupção do mensalão, mas afirmou categoricamente que: Dilma "precisa mais do que novos funcionários" […] "Ela precisa também combater a burocracia excessiva que simplesmente alimenta a corrupção.”

Uma saída vista pela Controladoria Geral da União é a de capacitar não o servidor, mas o cidadão. O objetivo em mente seria aumentar o poder de fiscalização dos gastos públicos por intermédio de cursos como o de “Controle Social e cidadania”, que se encontra em sua 19ª edição, ou mesmo o de “Lei de Acesso à informação”.

Mano (2011) enfatiza a análise atenta das notícias que são veiculadas na mídia, mostrando que existe nos segmentos organizados da sociedade um consenso de prioridade no trato da corrupção e da melhoria da gestão pública como um todo.

Assim, sabe-se que uma boa administração será bem sucedida se esta aderir aos princípios de organização, planejamento, comando e controle. Mas, para tanto, é necessário o apoio do Estado. Nas palavras de Matias-Ferreira (2010, p.192):

"fortalecimento nas relações entre Estado e sociedade constitui-se em um importante investimento que leva ao aperfeiçoamento das políticas públicas, elemento fundamental da boa governança, permitindo ao governo obter novas fontes de idéias relevantes, informações e recursos para a tomada de decisões"

Para Matias-Pereira (2010, p.75), fica oficialmente constatado a competência irrestrita do Estado em um sistema de governo apoiado nos pilares da democracia criar mecanismos que "estimulem a participação da sociedade, definindo diretrizes específicas para sua participação nas decisões, no acompanhamento e fiscalização das políticas públicas".

Tem-se que relevar também, o que é apontado pela CGU, uma vez que os relatórios de auditoria são subjetivos. Essa é uma fragilidade apontada por Datta Pratim e Nwankpa Joseph (2012) que assim dizem:

“os relatórios de auditoria são opiniões de auditor formais com base em suas percepções de um sistema organizacional. Está bem estabelecido que a qualidade de um relatório de auditoria é baseada nas percepções do auditor. A qualidade da auditoria é uma avaliação subjetiva da probabilidade de que o auditor vai descobrir e denunciar uma violação no sistema da organização. A qualidade percebida de uma auditoria se concentra em oferecer garantias razoáveis ​​de que as demonstrações financeiras estão livres de erros materiais (causada por erro ou fraude)”.

Entre outras problemáticas envolvidas nos trabalhos auditoriais, cita-se também a falta de comprometimento do gestor para com o cumprimento das recomendações. Em suma, o não cumprimento não depende apenas do acompanhamento por parte dos servidores de apoio do IFES, mas sim da vontade e da capacidade dos gestores em resolverem os problemas apontados pelo Controle Interno e Externo.

Além das dificuldades já citadas, existe também o fato de haver um abismo entre a auditoria e a gestão quando se fala em planejamento e estratégia para solucionar os questionamentos levantados e os desvios administrativos ocorridos. Acredita-se que esse afastamento leva um prejuízo no processo produtivo, o que nos leva a um baixo desempenho no atendimento das requisições estudadas, pois o ambiente se torna menos “auditável”.

Para contornar essas disfunções e entender melhor a deficiência de gestão, Moritz e Pereira (2010, p. 120) relatam algumas alternativas que possibilitariam a melhoria do controle e da gestão e que serão vistas nesse trabalho:

a) A busca de informações legítimas e seguras para balizar as decisões (assessoramento gerencial feito pela AUDIN);

b) Possuir metas claras quanto aos resultados que se deseja obter;

c) Estabelecer indicadores de prioridades e de alocação de recursos (Indicadores Balanced Scorecards);

d) Garantir autonomia para corrigir cursos de ação inadequados com a necessária rapidez (Planejamento).

4. O MODELO DE INDICADORES NA PLATAFORMA BALANCED SCORE CARDS COMO FORMA DE COMBATE AO ACÚMULO DE RECOMENDAÇÕES.

A ausência de indicadores faz com que o gestor perca a dimensão das falhas existente no órgão. Ressalta-se ainda que, mesmo existindo indicadores confiáveis, extraído de sistemas confiáveis (outro problema no IFES), é fundamental o seu uso correto, possibilitando dessa forma evoluir as técnicas locais de gestão.

A falta de uma rotina de buscas por indicadores, prejudicando a visão geral da instituição e seus programas pelos gestores. Deve haver uma mudança cultural que afete a rotina do servidor. Segundo Cherman e Rocha Pinto (2013, p.148),

“nesse momento, a organização, por intermédio das rotinas e modelos estabelecidos, das formas de atuar e das interveniências da alta gestão, surgiu como "o outro" que parece conduzir as diretrizes organizacionais a serem seguidas, assim como os conhecimentos a serem valorados pelos indivíduos. Sugere-se que a incorporação de conhecimentos na construção social dos sujeitos acompanha as diretrizes organizacionais, na medida em que os sujeitos consideram, em suas articulações, tanto os atributos de importância ao conhecimento formalmente estabelecidos quanto os modelos organizacionais por meio dos quais os conhecimentos de valor serão absorvidos. ”

O investimento na coleta de informações para formulação de indicadores auxiliaria a reitoria, o mais elevado nível da estrutura organizacional do IFES ao lado do Conselho Superior, a relacionar os resultados do que é realizado administrativamente com os objetivos e estratégias da organização.

Ao adotar essa ideia, Perez Jr. et al. (2011) dizem que são preocupações antigas e rotineiras o trato com a “adequada apuração, a análise, o controle e o gerenciamento dos diversos custos dos bens e serviços são antigas preocupações dos empresários e dos gestores das organizações.” Tais rotinas se devem ao anseio de toda organização buscar continuamente um posicionamento mais competitivo, e que evolua seus processos para alcançarem as reais pretensões da sociedade.

Importante inferir que o indicador, em uma rotina de planejamento, como bem define o nome, apenas indica, ele não corrige falhas, ele apenas atua como um alerta apontando quando o processo está gerando resultados desejados ou indesejados.

O constante levantamento de dados dos processos, a elaboração dos gráficos de indicadores e a analise dessa informação é que possibilita aos gestores saber do desempenho da instituição ou se o processo está fora de controle, sendo necessária uma ação corretiva. Por meio das palavras de Nascimento (2010, p. 25), fica evidente que:

 “O desempenho não pode ser medido por um conjunto de dados isolados mostrando os resultados atingidos. É necessário que os mesmos sejam confrontados com metas ou padrões pré-estabelecidos, ou comparados com os resultados atingidos em períodos anteriores, obtendo se assim uma série histórica para análise.”

É necessário aprender a conviver com indicadores, essa cultura construirá relatórios gerenciais mais completos e confiáveis que permitirá registrar históricos, assim como fazer uma análise mais ampla do desempenho do IFES pela Reitoria.

Importante também é sistematizar este processo, para tornar simples o rastreamento dos indicadores dentro da Instituição de Ensino. Para Rummler e Brache (2013), uma organização depende de uma boa gestão para ser maior do que a soma de suas partes. A boa gestão e o gerenciamento eficaz de uma instituição somente ocorrerão quando a mesma possuir um sistema de medição de desempenho apoiado por indicadores relacionados aos objetivos e metas da organização.

Tem-se por certo que um conjunto de dados isolados, formadores de indicadores não diz muita coisa se não forem confrontados com as metas da administração. Se o IFES realmente busca a excelência em seus serviços, porém sem abrir mão da economicidade, eficiência, eficácia e efetividade, há de ser primordial o uso de indicadores que auxiliem nas decisões gerenciais.

A partir daí, Rummler e Brache (2013) concluem que sem medidas não se alcança o desempenho esperado, com medidas erradas não se faz possível a otimização do desempenho, pois só a medição permite o monitoramento e o aperfeiçoamento do sistema.

Tem-se então que, os indicadores não só auxiliarão no alcance das metas definidas pelos gestores, mas será capaz de auxiliar a Auditoria Interna a formar uma opinião sobre o desempenho do objeto da auditoria, contribuindo também para o aperfeiçoamento dos sistemas de monitoramento e avaliação existentes.

Contribui-se também para a transparência dada à sociedade, pois demonstram como estão sendo utilizados os recursos públicos e se os resultados estão sendo alcançados. Trata-se de um feedback que alimenta o processo de aprendizagem organizacional. O Tribunal de Contas da União, por intermédio de seu boletim Técnica de indicadores de desempenho para auditorias (BRASIL, 2011, p. 10) nos ensina que:

“Sendo assim, do ponto de vista da sociedade, os ID (Indicadores) contribuem para a transparência sobre como estão sendo usados os recursos públicos e sobre quais resultados estão sendo alcançados. Do ponto de vista da organização pública, os indicadores fazem parte do sistema de feedback sobre desempenho e alimentam o processo de aprendizagem organizacional. Para os órgãos de controle, a existência de bons sistemas de monitoramento e avaliação, dos quais os indicadores fazem parte, tornam o ambiente mais auditável. Trata-se, portanto, de ferramenta tanto de planejamento quanto de controle.”

Os indicadores que serão construídos com o apoio das pesquisas realizadas, dever se apoiar em princípios da administração como o da economicidade e o da legalidade atrelados com as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). Para Kaplan e Norton (1997, p.7) o BSC “reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas internas e externas”.

Traduzindo literalmente para o português, Balanced Scorecard significa cartão de marcação balanceado. Na área administrativa trata-se de um modelo de gestão baseado em indicadores que permitem uma análise financeira, de marketing, produção e de crescimento ou aprendizado do trabalhador.

Inicialmente esta técnica foi direcionada para o setor privado, porém, posteriormente, Kaplan e Norton (1997, p.188) perceberam a oportunidade de usar o placar balanceado para melhorar a administração de empresas públicas e as instituições sem fins lucrativos. Nesse contexto, Kaplan e Norton (1997, p.145) em 1996, iniciaram seus trabalhos para o setor governamental, o que levou o BSC ganhar amplitude mundial nos quatro anos seguintes, com a utilização do novo método em várias instituições públicas.

Ainda assim, para Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard não deve ser tratado apenas como uma ferramenta de controle, mas sim como um sistema de gestão estratégico. Este sistema estaria baseado em quatro objetivos que relacionam os já mencionados objetivos de curto e longo prazo:

O primeiro objetivo seria a TRADUÇÃO DA VISÃO. Pelo seu conceito, deve-se criar uma estratégia que ligue a visão da organização às perspectivas onde deverão ser construídos indicadores chaves de performance. Em suma, a alta administração deverá traduzir a visão e os objetivos da empresa em indicadores mensuráveis.

O segundo objetivo é a COMUNICAÇÃO E LIGAÇÃO: assim que um indicador Balanced Scorecard é desenvolvido por toda estrutura organizacional de uma instituição, a estratégia deve estar acessível a todos. De toda forma é essencial que, à medida que o BSC vai descendo na escala hierárquica, deve-se estar presente uma política de compensação para que todos que contribuírem sejam beneficiados, alimentando assim a difusão da estratégia global.

O terceiro objetivo é o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Organização estratégica e orçamentária devem andar juntas. O alcance de objetivos gera custos e o orçamento deve suportá-los. Tendo em mãos os objetivos, cria-se indicadores de performance adequados que devem se comprometer com o sucesso da estratégia.

O quarto objetivo enfoca o FEEDBACK E A APRENDIZAGEM: O Balanced Scorecard compreende uma moderna ferramenta de comunicação. Através de sua criação é possível obter o feedback entre o topo da organização e o operacional, permitindo a instituição refletir e possivelmente corrigir seus erros.  Isso automaticamente remete no aperfeiçoamento da qualidade de seus procedimentos, identificando o seu elo mais fraco nas relações de causa efeito.

O exposto atende ao modelo proposto por Kaplan e Norton (2000, p. 148) no que condiz sobre as perspectivas do BSC para o setor público.

Então, para atender os princípios da administração e consequentemente a missão do IFES, esta pesquisa oferecerá indicadores úteis em esclarecer os novos rumos que devem ser adotados pela administração, na tentativa de aumentar seu desempenho e reduzir a quantidade de recomendações propostas pelo trabalho de auditagem. Dessa forma cria-se, para Kaplan e Norton (1997, p.9), um planejamento capaz de

“[…] esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico”.

Muitas organizações vêm adotando o planejamento estratégico e os indicadores – Balanceds Scorecards – como ferramentas de gestão, e com esta pesquisa, cria-se para a AUDIN o início da aplicação dessa estratégia visando o auxílio da gestão. A seguir cria-se um modelo, que será apresentado à AUDIN e à atual gestão do IFES, lembrando que tal modelo pode sofrer alterações ou reinterpretações futuras no intuito de se adequar ao contexto.

Apesar da ótima aplicabilidade dos indicadores às atividades de auditoria e gestão, coube ao TCU alertar sobre sua utilização no boletim Técnica de indicadores de desempenho para auditorias (BRASIL, 2011, p. 08) conforme se segue:

 “Deve-se ressaltar que os indicadores de desempenho podem fornecer uma boa visão acerca do desempenho que se deseja medir, mas são aproximações do que realmente está ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretação no contexto em que estão inseridos. “

Este trabalho, sugere diretamente, a criação imediata da aplicação rotineira de indicadores, preferencialmente do BSC, como forma de modernizar a gestão e fazer com que as recomendações de auditoria não se acumulem mais com tanta frequência.

É necessário fazer a compreensão dos resultados, por intermédio de indicadores, para que tenhamos uma ideia de eficácia ou sucesso do sistema. Assim, sucesso ou eficiência, é a capacidade de resolver um problema de caráter sistêmico.

Para demonstrar a eficácia do sistema, é necessário relacionar diretamente o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. Em suma, o sucesso ou a eficácia é uma condição definida pela solução de um problema, atendimento de uma necessidade ou realização de um objetivo qualquer.

A discussão sobre a busca da eficiência e da eficácia na Administração Pública está a desenvolver-se, tanto é que o governo da presidente Dilma Rousseff instituiu em maio de 2011 a Câmara de Políticas de Gestão e Desempenho, para buscar “aprimorar a gestão pública, não só na formulação de mecanismos de controle da qualidade de gasto público, como também no estabelecimento de diretrizes” (CDES, 2011).

O conceito de eficiência apresenta necessariamente contornos diferenciados em organizações privadas e públicas. Na pública o que deve prevalecer é o interesse ou a necessidade dos cidadãos, nas privadas, predominam o interesse financeiro e de seus proprietários e a maximização do lucro.

Um exemplo de busca pela eficiência foi o fato de o Governo Federal, por intermédio da Secretaria de Gestão Pública – SEGEP (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG), revitalizar o Programa Nacional de Gestão Pública – GESPUBLICA com o escopo de buscar modelos de gestão capazes de contemplar as demandas da sociedade de forma eficaz e efetiva. Palvarini (2010, p.01) analisou o GESPUBLICA e assim descreveu suas características:

“[…] tem como principais características o fato de ser essencialmente público orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência , de ser contemporâneo alinhado ao estado-da-arte da gestão , de estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum e de ser federativo com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do governo.”

A estratégia do GESPÚBLICA se assemelha à estratégia da CGU, ambos buscam a mobilização voluntária de cidadãos. Investem na transformação de um cidadão em um agente transformador da gestão pública.

O GESPÚBLICA, particularmente, segue uma tática de avaliação dos órgãos com classes estratificadas de pontos, e, acredita-se que o objetivo é comparar as instituições públicas nacionais com padrões internacionais de qualidade em gestão. Esta ideia corrobora com algumas características do programa, que se foca em resultados que devem ser alcançados por entidades que não podem nem devem deixar de ser públicas

Nesse sentido, buscando aumentar a eficiência da Gestão, esse trabalho relatou no anteriormente a importância do uso de técnicas e ferramentas da Gestão do Conhecimento. Todos os dados sobre servidores, atividades executadas, eficácia e eficiência remetem diretamente à importância da divisão do trabalho nas organizações. Numa organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas tem um papel especifico que converge para a realização da missão.

Dessa forma, têm-se as organizações especializadas em determinadas missões, as pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializadas em determinadas tarefas. É a divisão do trabalho que permite superar as limitações individuais. Quando se juntam as pequenas contribuições de cada um, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho.

É com base na utilização da coordenação do trabalho em grupo, e, utilizando técnicas apuradas de administração pública, que acreditamos na modificação do comportamento do IFES perante os órgãos de Controle Interno e Externo.

Sobre o tema, Batista (2012, p.42), enfatiza que:

“A soma da capacidade dos servidores públicos de uma equipe contribui para aumentar a capacidade da equipe, que será tão boa quanto a dos seus integrantes. Quando os servidores públicos de uma equipe estão constantemente aprendendo e compartilhando conhecimento entre eles, há um aumento na capacidade de realização da equipe de trabalho.”

Antes do necessário e dispendioso trabalho de resolver as pendencias institucionais acumuladas, se faz necessário parar de cometer desacertos técnicos. Para que isso ocorra é necessário aumentar a pesquisa nessa importante área de estudo. Este estudo inova na utilização da gestão do Conhecimento em apoio aos trabalhos auditoriais, nesse sentido, Batista (2012, p. 27) diz que;

 “há poucos estudos na literatura de Gestão do Conhecimento que, com base nas características específicas da Administração Pública, listam fatores críticos de sucesso para a implementação exitosa da Gestão do Conhecimento em organizações públicas e propõem modelos específicos para a Administração Pública.”

Segundo Batista (2012, p.27), “as organizações públicas não terem referências de modelos específicos para a administração pública.” A dificuldade de se encontrar modelos prontos e acabados de sistemas de gestão do conhecimento também são escassos. Isso dificulta o trabalho do gestor, que em muitas situações não tem em quem ou no que se espelhar.

5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS.

O presente trabalho buscou orientar ao IFES, mais precisamente à Auditoria Interna, na implementação dos métodos e das técnicas da Gestão do Conhecimento em suas atividades para tentar diminuir a quantidade de recomendações não atendidas pela administração.

Para tanto, foi necessário identificar as percepções dos gestores do IFES sobre o papel de orientação e assessoramento na busca dos objetivos e metas, dentro de um contexto geral de gestão. Na busca de detectar essas percepções, fora realizado um questionário capaz de demonstrar, por intermédio das respostas dos gestores, a visão representativa dos trabalhos de auditoria, abordando um tema de assessoramento, informação, comunicação e aplicação dos fundamentos da Gestão do Conhecimento.

Com o resultado das pesquisas, observou-se um ambiente administrativo não eficaz no que condiz a relação interpessoal profissional de gestores e da Auditoria Interna. As ferramentas e o planejamento que devem ser propostos para sistematizar o conhecimento na busca de reduzir as falhas da gestão encontram dificuldades comuns em muitas organizações como; falta de conhecimento em processos e procedimentos básicos; ausência de recursos humanos para a implantação; ausência de recursos financeiros; falta de uma cultura voltada para o trabalho em conjunto com a auditoria; falta de ferramentas da tecnologia da informação para auxiliar as tarefas do servidor e a falta de conhecimento sobre a busca da estratégia organizacional.

O trabalho também demonstrou, por intermédio dos gestores respondentes, o afastamento da Auditoria Interna dos trabalhos gerenciais e de assessoramento, o que pode ser uma consequência do pouco contato existente ou da baixa frequência na discussão laboral dos afazeres institucionais entre os administradores e os auditores.

Nesse Contexto, não verificou-se a presença de uma política de execução da auditoria operacional a ser comandada pela Auditoria Interna, quer seja consequência da falta de material humano, ou de sua deficiente estrutura regimental.

Nota-se também que a Auditoria Interna deve reforçar seu canal de comunicação com os gestores em um nível hierárquico superior, onde ocorre os processos gerencias mais dispendiosos, e onde frequentemente se centraliza as decisões mais importantes.

A aplicação das ferramentas de Gestão do Conhecimento deve ser mais frequente nesses locais, para que se possa responder com agilidade e qualidade ao controle interno e externo. A aplicação do sistema de gestão do conhecimento na Auditoria Interna apenas terá êxito se houver comprometimento com modernas práticas de gestão, o que a faz, cada vez mais, afastar do atual modelo burocrático.

Nessa linha de pensamento recomenda-se ainda a realização de estudos em outros Institutos Federais de Educação visando comparar e contribuir com novidades acerca da aplicação da gestão do Conhecimento no ramo das Auditorias Internas. A replicação do estudo com as adaptações necessárias, em uma amostra de pesquisa na Universidade Federal do Espírito Santo, é outra sugestão. Pesquisas com verificação in loco podem contribuir para explicações sobre a ausência de controle e transparência.

Finalmente, conclui-se que, devido às percepções obtidas nesta pesquisa, se faz necessário à aplicação imediata de ferramentas da gestão do Conhecimento para que a Auditoria Interna e a Gestão se coadunem com as novas visões da gestão pública. Em um outro momento, deve haver uma mudança na forma de agir da Auditoria Interna para não somente buscar divergências em questões legalistas, mas que vise melhores resultados gerenciais sem deixar de focar nos princípios constitucionais da economicidade, eficiência e eficácia, para melhor prestar seus serviços aos cidadãos.