A preservação da empresa familiar no atual cenário de crise econômica: aspectos controvertidos da holding no planejamento sucessório empresarial

Resumo: Neste cenário de crise econômica na sociedade brasileira, um dos desafios de ajustes a sobrevivência empresarial é o controle e gestão familiar das empresas desta categoria, pois através desta pode-se diminuir a mão de obra contratada e manter a administração da empresa dentro do próprio corpo familiar. Para efetividade empresarial é necessário à observância de alguns fatores, quais sejam: valores, capital e gestão, cada um com seus desafios próprios. O presente artigo ainda tem por escopo analisar a formação e manutenção da holding familiar, para a sobrevivência da empresa nos momentos de crises econômicas generalizadas ou propriamente nos ramos de sua atividade. Este procedimento de constituição de holding familiar tem por finalidade assegurar o patrimônio e a garantia de rendimentos pelos proprietários da empresa, ratificando o processo de permanência do desenvolvimento empresarial, sem contar que direciona aos seus herdeiros ainda em vida, o patrimônio existente, evitando desta forma no futuro a abertura de um processo de inventário moroso e oneroso. A busca pela proteção patrimonial em empresas familiares faz com que se crie a holding para os que desejam ter a continuidade dos negócios da família assegurada para as próximas gerações. Pretende-se demonstrar que o planejamento sucessório empresarial pode ser eficaz para a continuidade e qualidade da empresa, razão pela qual, será demonstrado as vantagens, o tipo societário para constituição de uma holding e seus aspectos controvertidos na seara jurídica. O problema a ser estudado advém das consequências imediatas na holding familiar no cenário de crise econômica do ramo empresarial. Neste contexto, ressalta-se que é de suma importância identificar e discutir se existe uma efetiva garantia patrimonial e da própria continuidade do ramo de atividade com a constituição da holding familiar, bem como suas consequências jurídicas.

Palavras-chave: Empresa familiar; crise econômica; holding familiar; sucessão empresarial; planejamento sucessório.

Abstract: In this economic crisis scenario in Brazilian society, one of the challenges of business survival adjustments is the control and management of family businesses in this category because through this you can reduce the hired labor and maintain the company's management within the body family. For business effectiveness it is necessary to compliance with certain factors, namely: values, capital and management, each with its own challenges. This article is scope to analyze the formation and maintenance of the family holding company, for the company's survival in times of widespread economic crises or specifically in the fields of its activity. This family holding company set up procedure aims to ensure equity and guarantee income for the company's owners, confirming the permanence of enterprise development process not to mention that directs to your heirs while alive, the existing assets, thus avoiding the future opening of a lengthy and costly probate process. The search for equity protection in family businesses makes them create the holding company for those who wish to have the continuity of the family business ensured for future generations. It is intended to demonstrate that business succession planning may prove effective for business continuity and quality, which is why it will be shown the advantages, the type of company to set up a holding company and its controversial aspects in the legal harvest. The problem to be studied comes from the immediate consequences on the family holding in the economic downturn of the branch scenario. In this context, we emphasize that it is extremely important to identify and discuss whether there is an effective equity guarantee and the very continuity of the hive of activity with the constitution of the family holding in economic crises moments, and their legal consequences.

Keywords: Economic crisis, family holding company, business succession, estate planning.

Sumário: Introdução. 1 Empresa familiar e seus desafios. 1.1 Dados e perspectivas das Empresas Familiares 2. Sucessão empresarial 2.1 Aspectos controvertidos na sucessão Familiar. 3. A crise econômica e as fontes de conflitos na administração da empresa familiar. 3.1 A preservação da empresa familiar em crise 4. Considerações sobre a holding familiar. 4.1 Vantagens da constituição da Holding Familiar. 4.2 Consequências da formação de uma Holding. 4.3 Base Legal da Holding Familiar. 5. Considerações finais. Referências.

Introdução

 Nos dias atuais muito se fala em crise econômica[1] e seus efeitos para todos os ramos empresariais, mas nestes momentos, é imprescindível que as empresas, em particular as familiares, se atentem a administração de seus empreendimentos, na tentativa de sobrevivência empresarial, ou reequilíbrio.

Importante ressaltar que a simples presença ou ausência de familiares na gestão empresarial não pode servir como único argumento para definir se a gestão é profissional ou não. É necessário manter a calma e não entrar no pânico do mercado econômico para poder enxergar e aproveitar as oportunidades que sempre surgem em tempos de dificuldades ou momentos de crise.

No ordenamento processual brasileiro, é admitido que pessoas físicas transferiram seus patrimônios e direitos para pessoas jurídicas, a princípio de integralização do capital social pelo valor estabelecido no imposto de renda do ano calendário vigente; após a transferência dos bens para a pessoa jurídica, os bens de família do patriarca é dividido em cotas, que serão ofertadas aos herdeiros, registradas com usufruto e com reversão.

Em situações em que o donatário venha a morrer antes do doador, suas cotas não irão para inventário; elas retornarão de imediato ao doador por força contratual estabelecida entre as partes.

Desta forma, uma holding familiar é uma sociedade que detém participações societárias em outra ou de outras sociedades, ou seja, centraliza a administração das diversas sociedades e unidades produtivas, definindo parâmetros, estabelecendo finalidades ou autorizando adoção de procedimentos alternativos nessa ou naquela unidade, entre tantas outras possibilidades vantajosas.

A construção de uma holding familiar tem sido utilizada, para o plano sucessório familiar, que, além de servir para o planejamento da sucessão, impede ou auxilia a diminuir desavenças e conflitos familiares que podem enfraquecer o poder familiar tem sobre empresas ou grupos de empresas, não colocando em temeridade a preeminência familiar sobre determinado interesse.

Essas disputas familiares são diminuídas, tendo em vista que eventuais desavenças são resolvidas no âmbito da holding, devendo ser respeitadas as normas de direito empresarial, bem como o contrato social e o estatuto da holding.

Na holding familiar, os sucessores, junto com seus genitores, são postos na mesma divisão: são todos considerados sócios. A holding familiar pura não tem atividade operacional, a administração pode ser atribuída a todos os sócios, ou a alguém em especial, podendo-se prever um pró-labore figurativo, que pode ser pago aos sócios, conforme a participação de cada um no capital social.

Portanto, todos os sócios são equiparados, independentemente de suas atividades que possam desenvolver na holding familiar, pois terão a mesma retirada de valores: a receita obtida a partir do patrimônio familiar (cotas, ações, títulos, imóveis, móveis, etc.) são partilhadas na proporção da cada participação societária. Aqueles sócios que pretendem atuar de fato nas sociedades operacionais nelas tomarão lugar e serão remuneradas por esse trabalho.

Outro benefício da holding: possibilidade de os familiares afastarem-se da condução dos negócios, repassando a direção e a execução profissional, sem que a família perca o controle das sociedades operacionais. Além disso, observa-se o aumento considerável do controle da família sobre os seus bens, possibilitando uma proteção contra as intempéries e os infortúnios da vida e protegendo-os de terceiros, ou até esmo de indivíduos da própria família.

Caso a holding seja formada de forma preventiva (empresário sem dívidas), ela se torna eficaz contra a investida de terceiros nos bens da família, isso porque o empresário deixa de ser proprietário dos bens e passa a ser sócio cotista, já que o patrimônio fica integralizado no capital social da holding familiar. Se ele fez isso preventivamente, no futuro, na hora da execução, será constatado que o sócio não tem bens por estes pertencerem às empresas.

Portanto, a constituição de uma holding familiar é bem mais benéfica do que uma ação de inventário, porque, entretanto a holding leva, em média 60 (sessenta) dias para ser constituída, um inventário tramita, em média, cinco anos.

O projeto sucessório desenvolvido por meio da constituição de uma holding familiar acarreta diversos benefícios na área familiar, evitando-se a dilapidação do patrimônio, reduzindo os gastos os litígios e o atraso de um processo de inventário que dependendo do patrimônio, poderá ser arrastar por anos perante o poder judiciário. Torna-se, então uma ferramenta extremamente viável e necessária no mundo atual, por proporcionar redução na carga tributária, possibilitando ainda a sucessão hereditária inter vivos, sem gastos exorbitantes advindos do processo de inventário.

1 Empresa familiar e seus desafios

Preliminarmente é de extrema importância elucidar a conceituação de empresas familiares, de modo que para Passos (2006) a empresa familiar é marcada por ser controlada por sócios, estes pertencentes a uma ou mais famílias, ou seja, este tipo de controle societário da organização pertence aos seus fundadores ou seus descendentes. Apresentando algumas características como modelo de organização:

“Os laços de família constituem um fator, entre outros, que determina a sucessão nos cargos administrativos; esposas ou filhos dos atuais ou antigos dirigentes máximos encontram-se no conselho administrativo; as ações praticadas por um membro da família refletem-se na reputação da empresa, independentemente de sua ligação na administração; a posição do parente na firma influi em sua situação na família; cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto às suas relações com a empresa ao determinar sua própria carreira a seguir” (DONNELLEY, 1976).

A teoria da empresa surgiu na Itália com o objetivo de regular o exercício da atividade econômica, embora o direito brasileiro, a doutrina e a jurisprudência, já vinham adotando esse sistema italiano, tão somente após a publicação do Código Civil de 2002 é que foi revogado o sistema francês, referente a teoria do ato de comércio, que era vigente desde a edição do Código Comercial (Lei n. 856 de 1850).

Sobre a teoria da empresa, Mamede e Mamede (2012, p. 84) explica que:

“Importa menos o ato de comercializar, praticado até mesmo por camelôs e sacoleiros; importa a organização de estruturas empresariais para a produção de riqueza, estruturas essas que são estabelecidas com a finalidade de atender, de forma otimizada, às demandas de um mercado cada vez mais ampliado e já há muito tempo reconhecido como uma vasta massa de pessoas, entre fornecedores, parceiros comerciais e consumidores. Partindo da idéia de empreender, a empresa é uma organização de meios de produção e de trabalho para a realização de uma atividade negocial. Obviamente, essa estrutura não precisa ser complexa e, no seu nascedouro, pode ser mesmo diminuta e singela.”

No que concerne à família, base do Estado estabelecida pelo art. 226 da Carta Magna, Gonçalves (2009, p. 43) ensina que “é na família assenta toda a organização social, envolve todas as pessoas ligadas por um vínculo sanguíneo, abrangendo um tronco ancestral comum, além da afinidade e da adoção”.

Empresa Familiar, por sua vez, pode ser considerada como um empreendimento de um sócio fundador que teve suas atividades consolidadas com o tempo, através da efetividade e sucesso no ramo empresarial atuante, sendo que nesse respectivo empreendimento pessoas pertencentes à mesma família trabalham nele e dele se favorecem. 

Borba (2008, p. 71), define que “a empresa familiar nada mais é que uma organização que visa o lucro através do capital empregado pelos proprietários, neste caso, os familiares (núcleo de pessoas formadas por pai, mãe, filhos, irmãos, etc).”

Cumpre destacar, que Miguel Angel (1996, p. 102), aponta dentre as espécies de empresa familiar, as seguintes categorias:  

“a) Empresa de capital familiar – Quando a totalidade ou uma parte importante do capital está nas mãos de uma família, mas cuja direção é entregue a gestores com base na sua competência técnica.  

b) Empresa familiar – Quando o capital e o controle da empresa está nas mãos de uma família. É internacionalmente aceito que o conceito de uma empresa familiar adota três grandes vertentes: ao nível da propriedade: controle da empresa encontra-se nas mãos de uma família (que detém ou controla a maioria do capital); ao nível da gestão: os lugares de topo da empresa são ocupados pelos membros da família; ao nível da sucessão: a segunda geração familiar assume os lugares deixados vagos pelos parentes e assim sucessivamente.”

Dentre as características das empresas familiares, Miguel Angel (1996, p. 98) aponta que:

“a) o seu início deve ter contrato com a participação de um membro da família;

b) os familiares devem estar presentes na direção e possuírem um vínculo com a propriedade;

c) os valores do fundador ou da família devem estar identificados com os da firma e na sucessão deve ser observado o fator hereditário.

d) a continuidade desse tipo de empresa pressupõe conseguir estabelecer abordagens adequadas aos seguintes componentes: família, propriedade e gestão.

e) dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro.   Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência. 

f) A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação.”

 A competitividade, atributo de sobrevivência empresarial que, além de atingir o ambiente externo (competição entre as organizações), pode provocar um rompimento de relações entre os próprios sócios ou entre os diretores das empresas (competição interna), eis que o conflito pessoal, explica Lodi (1998, p. 63) “[…] é quase inevitável quando se considera a humanidade que aí está, a influência das paixões e a luta pelo poder”.

Sobre a competitividade interna, Mamede e Mamede (2012, p. 91), afirma que “é verificada com maior incidência em empresas que trazem um diferencial que pode ser considerado uma desvantagem: “sua existência está fortemente lastreada por uma família ou grupo de famílias”.

Para manutenção das empresas familiares, é imprescindível a observância da interação entre os respectivos familiares, Mamede e Mamede (2012, p. 84), ensina que:

“A vida da empresa avança sobre a vida da família ou das famílias, quando não é o contrário: a vida de uma família torna-se a vida da empresa. Não é nada simples. Um observador externo que preste atenção apenas às estruturas administrativas, produtivas, mercadológicas etc. não perceberá questões vitais sobre a empresa, questões essas que se localizam fora dos estabelecimentos empresariais: seu cenário é o ambiente familiar”.

Tal fato se dá por uma influência grande da família sobre a empresa, e há a possibilidade de ver esta contaminada por questões estranhas ao ambiente empresarial, como por exemplo, desentendimentos e disputas geradas dentro do ambiente doméstico, que nada desrespeitam aos negócios empresariais.

1.1 Dados e Perspectivas das Empresas Familiares

A Family Business Network[2] (FBN) relata que 95% das empresas familiares não sobrevivem à terceira geração.  

As empresas familiares têm forte ligação com a economia do país, sendo certo que 90% das empresas existentes no Brasil são familiares, geram circulação de renda, empregos diretos e indiretos, motivos pelos quais, são fundamentais quanto aos aspectos econômicos e sociais.(FBN)

As empresas familiares, nos Estados Unidos, vivem, em média, 24 anos. Existem pesquisas no Brasil, mas os números devem ser semelhantes. Um dos maiores riscos de qualquer empresa é a sucessão, mais ainda na familiar, na qual a escolha dos sucessores geralmente envolve critérios emocionais. (FBN)

A pesquisa registra que 300 maiores grupos privados do Brasil, 265 são de controle e gestão familiar. O principal fator de risco da manutenção da atividade empresarial está na transição da segunda para a terceira geração, haja vista que é mais difícil legitimar um primo no poder, do que legitimar um irmão (da primeira para a segunda geração, os herdeiros são irmãos).

 O aperfeiçoamento, treinamento e a qualificação do sucessor são fatores de  sobrevivência para o negócio, como também o processo de transição do poder. Ademais, a organização deve tomar cuidado com a escolha do sucessor, que nunca é definitiva, deixando claro que ele foi escolhido por um mandato e poderá ou não permanecer no cargo.

Empresas familiares no estágio do fundador são 19% mais valiosas do que empresas não-familiares e no retorno anual apresentam para os acionistas, aumento anual do faturamento, aumento das receitas e retorno sobre os ativos maiores que o de empresas não-familiares, foram 5,5% mais lucrativas e tiveram um retorno sobre os ativos de 6,65%. (FBN)

Ademais, dados mostram que empregam de 50% a 60% da força de trabalho em países industrializados, sendo que as empresas familiares de capital aberto têm desempenho significativamente melhor, além de ter cotação 10% maior no mercado de ações. Na empresa familiar, Lodi (1993, p. 49) afirma que:

“os diferentes grupos de interesse, a família, a equipe de gestão, os proprietários, exercem sua influência e poder no dia-a-dia durante um tempo muito longo de vida da empresa. Cada um deles é uma fonte de desafios e de indagações que pode determinar a ocorrência de situações emocionais que afetam os processos de planejamento ou de tomada de decisões da empresa”.

Assim, as decisões relativas ao negócio se adaptam muitas vezes, ou pelo menos deveriam se adaptar, aos interesses da família e da empresa e, com freqüência, ambos podem entrar em conflito. Ademais, a situação da empresa e da família muda com o tempo, implicando em exigências e desafios diferentes em todas as estruturas e processos administrativos da empresa.

2 Sucessão empresarial

A empresa familiar é inicialmente estruturada através do fundador patriarca, sendo esta a condição que mantém a família e consequentemente a empresa unida, podendo constituir um percalço sua morte se não existir um planejamento sucessório.

É o que definem Bernhoeft e Gallo (1996, p. 46):

“Existem famílias que mantém uma forte unidade enquanto o patriarca e fundador está vivo. Eventualmente esta integração se prolonga ainda até o desaparecimento da matriarca. Mas suas condutas tendem a ser alteradas no período posterior. Uma das razões para que estes comportamentos se modifiquem é também o fato de que ocorre a transferência da propriedade e do patrimônio, que agora está muito mais pulverizado entre seus vários componentes.”

Desta forma, vê-se que a falta da análise da necessidade de um planejamento sucessório é um erro que pode colapsar não só a estrutura da empresa, mas também a da família, principalmente ante a confusão entre patriarca, fundador e o administrador societário, que geralmente configuram uma única pessoa.

Nesse sentido, Mamede e Mamede (2012, p. 43) argumentam que:

“Nunca é demais recordar que os efeitos dessa imprecisão, nas empresas familiares, serão sentidos por entes queridos. A empresa familiar é patrimônio da família. O despreparo de uma organização para a sucessão pode constituir um legado maldito que se deixa para esses entes queridos, retirando-os do conforto em que viviam e remetendo-os para um tempo de agruras. O pior é que na esmagadora maioria dos casos não se tem apenas uma empresa familiar, de controle familiar, mas uma empresa de administração familiar.”

Nota-se, então, ser indispensável preparar a família para a sucessão, ainda que isso implique trabalhar com a idéia da própria morte, o que para muitos é assunto sempre postergado, no entanto, se torna necessário formar sucessores, haja vista os inúmeros casos de empresas familiares que não conseguem se recuperar do drama da passagem abrupta das gerações[3].

Contudo, para que haja um eficiente planejamento sucessório, o empresário tem que lidar com a presença do sentimento fraternal intrínseco à empresa, que, como já visto, torna difícil o compartilhamento de poder, da autoridade e da responsabilidade.

Lodi (1993, p. 95), sobre a construção do sentimento do empresário para com a empresa, explica que:

“Caminhos diferentes percorre a mente empresarial até realizar a sua empresa. Mas a relação entre o mundo interior e o exterior são a infra-estrutura da formação do caráter empresarial. Na sua busca de legitimidade e no domínio de suas frustrações infantis, ele terá um poderoso motivo para realizar-se num empreendimento ambicioso onde existem desígnios sociais. A sua fantasia sobre os benefícios sociais de sua obra gratificará as suas necessidades de afirmação pessoal e aceitação pela figura paterna. […] A interpretação da personalidade empresarial […] é o ponto de partida da compreensão da sua estratégia”.

A falta de planejamento sucessório pode, ainda, ocasionar a formação de vários núcleos familiares quando das contínuas sucessões, que também se tornará outro fator de impacto para a empresa, sendo comum a perda do bloco de controle familiar, haja vista ser rara na terceira geração a inexistência de algum membro que não queira vender sua participação no capital da empresa.

Ao final da segunda geração da empresa familiar e, muito certamente, na primeira etapa de sua vida na terceira geração, o ambiente da família se torna mais complexo graças à presença de um número maior de ramos familiares, à entrada de cônjuges, à existência de membros da família que podem ou não trabalhar na empresa familiar, ter distintos níveis de participação no capital e, certamente, diferentes esperanças e interesses postos em sua empresa.

Dentre os principais critérios para selecionar o sucessor, pode-se apontar: resistir à tentação de vigiar e ao desejo de clonar; escolher um ou mais líderes; decidir o momento mais oportuno para efetuar a transição da administração e da propriedade.

Ricca (2007, p. 62), também afirma que o processo de sucessão na empresa familiar pode ocorrer de duas maneiras:

“Por Sucessão: Tomando a iniciativa de iniciar o processo de sucessão, o sucedido poderá escolher um ou mais membros de sua família ou de sua equipe de trabalho, que serão preparados para assumir o comando dos negócios, podendo desta forma, conciliar os interesses da família e contribuir na formação do sucessor evitando possíveis erros, que poderão ser cometidos por falta de experiência.

Falecimento do Sucedido: Quando a sucessão ocorre desta forma, e o sucedido não tinha iniciado o processo antes de seu falecimento, é muito comum que as brigas familiares muitas vezes se inicie no próprio velório, terminando nos tribunais com demoradas demandas judiciais, elevados prejuízos e, em muitos casos, com a falência ou venda das empresas.”

Insta assinalar que a manutenção da empresa familiar está ligada diretamente com a eficácia do planejamento do processo sucessório[4], que poderá ser ainda em vida ou pós-morte.

A sucessão prévia ou em vida da empresa familiar pelo sucedido ao seu sucessor poderá ser mais eficaz, uma vez que o sucessor será acompanhado e instruído pelo fundador, oportunidade em que o fundador poderá identificar e corrigir os erros do seu sucessor no comando empresarial, sempre respeitando as normas já estabelecidas na empresa a fim de se evitar o comprometimento da sua efetividade.

Com efeito, para que a sucessão familiar seja conduzida da melhor forma possível, algumas recomendações são necessárias, entre elas: a sucessão planejada e organizada, tendo o apoio de acionistas familiares e dirigentes; deve ser de conhecimento de todos da família sobre o planejamento de sucessão familiar; ter como princípio de gestão: a pessoa certa no lugar certo.

Djalma de Pinho Oliveira (1995, p. 56), menciona algumas vantagens e desvantagens quanto à sucessão familiar:

“Vantagens: ter continuidade no comando familiar na empresa; processo decisório de forma rápida na implementação das ações; conhecimento mais profundo do sucessor, devido ao grau de parentesco; ter maior espírito de família; visão de longo prazo e planos consistentes; otimização no sistema de remuneração, pela evolução natural e por resultados alcançados;

– Desvantagens: pode ocorrer disputas entre os membros da família; dificuldade na demissão do executivo sucessor; dificuldade em desempenhar papeis diferentes, uma vez que pode se tornar complicado diferenciar o ambiente familiar com o ambiente do trabalho.”

Assim, verifica-se que a sucessão na empresa familiar tem suas vantagens e desvantagens razão pela qual se mostra prudente analisar, por meio de um planejamento sucessório, os riscos e benefícios para se alcançar resultados favoráveis. Isso inclui, ainda, a avaliação do perfil do sucessor, suas habilidades administrativas e características da empresa, para então se definir pela sucessão familiar ou, eventualmente, identificar que a sucessão profissional será a melhor alternativa para o crescimento dos negócios.

2.1 Aspectos Controvertidos na Sucessão Familiar

Nas empresas familiares, a passagem de gestão da empresa, ou seja, sucessão, é um momento extremamente delicado, e que deve ser planejado e estruturado tanto em questões de capacitação, como o próprio envolvimento emocional daqueles que deixam o poder e daqueles que estão assumindo um posto de atividade dentro da organização empresarial familiar.

A partir desse modelo de gestão que se mostra nas empresas familiares, pode-se identificar que ela passa por alguns dilemas, que são comuns na maioria das empresas familiares. Tratando a organização como uma grande família, afluindo o comprometimento e a colaboração dos funcionários, e visando a resolução de problemas, internos e externos destes, buscando assim a harmonia necessária entre todos os membros.

Pode-se apontar que os aspectos controvertidos na sucessão familiar, a principio será os conflitos existentes entre a definição do novo responsável pelo comando da empresa, o momento da sua respectiva transição, além da definição do processo de sucessão, e dos participantes da empresa.

É imperioso definir ainda, o limite para a admissão de membros da família na empresa, quem pode possuir cotas da empresa e como serão avaliados e pagos os membros da família.

Ao falar sobre sucessão empresarial, GALLO (1996, p. 63) define que:

“existem três sistemas em paralelo numa empresa familiar: a família, o patrimônio e a empresa. O processo de sucessão deve ser discutido primeiramente pela família. Se um ou mais membros, por exemplo, tiverem o interesse em entrar na sociedade e se tornarem sócios, é preciso formalizar isso e definir quem será o líder. Toda a empresa precisa ter uma unidade de comando na gestão, senão não terá sucesso.”

Um acordo societário deverá ser estabelecido para gerar e exigir compromissos, regularizar direitos e deveres, representar a vontade das partes envolvidas, antecipar conflitos, instrumentalizar sua administração, regularizar formas de saída de sócios, operacionalizar a formação dos acionistas e, por fim, compatibilizar e regularizar interesses individuais, familiares e societários.

A empresa familiar tem várias faces representadas nos rostos e nas pessoas que nela trabalham ou vivem nela, sendo que tem um aspecto quando vista pelo ângulo do seu fundador; tem outro quando o interlocutor em questão é o marido ou a mulher do fundador ou fundadora; outro ainda se a interação se dá com os filhos. Em outras palavras, a face da empresa muda conforme o familiar que exerce a atividade empresarial.

A empresa familiar tem a concentração do poder decisório de modo hereditário por uma ou mais famílias, não sendo rara a centralização de poder e falta de delegação de funções.

Outro dilema encontra-se nas diferenças de perspectivas entre as gerações, principalmente entre o proprietário e seu possível sucessor, nessa forma de gestão implantada na empresa.

Uma geração pode acreditar que a profissionalização dos processos e da equipe de colaboradores da empresa, além do emprego de técnicas administrativas, poderá trazer melhores resultados, já a outra geração poderá traçar diferentes diretrizes para a empresa, surgindo assim novos conflitos.

Esses conflitos, como proposto por Gersick et al. (1997), devem ser tolerados e administrados e não evitados, pois é a partir deles que uma empresa pode crescer e incorporar novos valores e normas.

Apesar disso ambos têm a consciência de que alterar total e bruscamente a forma de gestão e implantá-la sem um planejamento novos processos e técnicas não é o melhor caminho, podendo trazer muito mais prejuízos do que benefícios à empresa.

Por fim, a intenção de manter a empresa sobre o poder da família tem relação com a continuidade em que a mesma se manterá ao longo dos anos e as próximas gerações.

3 A crise econômica e as fontes de conflitos na administração da empresa familiar

De acordo com Rondeau (1996, p. 47), o conflito pode ocorrer no nível individual ou em grupo; ele surge quando uma parte, o indivíduo ou o grupo, percebe a outra como obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provoca sentimento de frustração que levará a reagir em face da outra parte.

Já Follet (1997, p. 83) associa o conflito às diferenças e não é possível evitá-lo, mas utilizá-lo. Em vez de condená-lo, deve-se fazer do mesmo uma busca para os benefícios. Enquanto Robbins (2002, p. 37) adota definição semelhante à de Rondeau, e o vê “um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante”.

Os conflitos existentes nas empresas familiares abrangem inúmeras situações, que nos remete a refletir sobre o tema, uma delas a ser apontada e a capacidade dos fundadores de planejar a continuidade empresarial, e enquanto vivos e ativos, passar a administração de maneira controlada e eficiente para a próxima geração.

Os administradores das empresas familiares ainda encontram-se imaturos no sentido de visão de futuro para repassar a administração empresarial, em muitos casos, o que colocam em risco o próprio negócio familiar.

Outro problema existente nas empresas familiares são as rivalidades entre irmãos que podem surtir efeitos diretamente no empreendimento. Vale ressaltar que em muitos casos os irmãos e irmãs tendem a ser competitivos e que também tendem a ter estilos gerenciais muito diferentes, um dos outros o que pode levar a mais conflitos e potenciais rupturas no negócio, sem contar as discussões que podem gerar descordos empresariais. Isso advém com frequência no ramo empresarial e é uma preocupação válida, porém as empresas familiares devem tentar evitar conflitos, para que se possa evitar rupturas pessoais que surgem em função dos conflitos empresariais. 

As diferenças entre irmãos também é um potencial para desestruturação da empresa. Se os irmãos, por exemplo, forem capazes de administrarem os conflitos, podem transformar-se em fonte de poder do negócio, uma vez que não existe mudança empresarial sem conflito.

A aceitação do conflito é de extrema importância, desde que tende a resolvê-los sem deixar afetar diretamente a empresa familiar. Os conflitos devem ser administrados, aprendendo a separar os conflitos pessoais dos conflitos profissionais 

Outro desafio é o crescimento da família, e consequentemente o aumento dos acionistas dentro da empresa, pois existirá muitos acionistas, porém muitos deles não trabalharão na empresa, o que pode criar conflitos entre os de dentro da empresa e os de fora dela.  

Explica Lubatkin et al. (2005, p. 313) que também pode fazer emergir novos conflitos no contexto empresarial, a partir do momento em que o ‘filho pródigo’ compromete os ativos futuros de outros familiares que não apresentam o mesmo comportamento oportunista. Ou, ainda, quando o filho não corresponde às expectativas do pai, demonstrando falta de competência ou comprometimento com o futuro da empresa.

Portanto, além dessas questões apresentadas, as empresas familiares possuem os mesmos desafios enfrentados por quaisquer outras empresas, claro que com as suas particularidades, conforme já descrito.

3.1 A preservação da empresa familiar em crise

Neste cenário de crise econômica brasileira, um dos maiores desafios para as empresas serão o ajuste, sobrevivência, controle e gestão em particular das empresas familiares. A sobrevivência de uma empresa depende de inúmeros fatores como os sócios lidarão as dificuldades apresentadas para o empreendimento.

Um dos principais impactos da crise econômica de 2015 sobre a vida das pessoas e negócios das empresas será a retomada da inflação em um ritmo acelerado, o que já se pode observar em diversos setores comerciais. Portanto, neste contexto para estabelecer uma sólida estrutura de capital é difícil, até porque a inflação está crescendo em ritmo acelerado.

Ajustar a gestão empresarial familiar requer equilíbrio entre propriedade e gestão, além da ponderação da capacidade dos administradores.

A junta Comercial do Espírito Santo, aponta que por dia, 10 (dez) empresas encerram suas atividades por conta da crise, segundo dados Junta Comercial do estado. De janeiro a maio de 2015, um total de 1.565 empresas fecharam as portas e encerraram as atividades, um dos setores é o comércio. O número é o maior dos últimos três anos.

A pesquisa realizada pela Secretaria da Micro e Pequena Empresa (SMPE), com bases nos cadastros das Juntas Comerciais de todo o País, demonstra que de janeiro a junho de 2015, 191 mil empresas foram extintas nos registros das juntas comerciais do País, representando 82,3% do universo de 232 mil abertas no período.

Destarte, a empresa no geral, inclusive as familiares, já vem sentindo os impactos da crise econômica de 2015[5], principalmente aquelas que dependem de crédito para manutenção dos seus negócios, por isso imprescindível analisar e aplicar medidas preventivas e resolutivas para preservação da atividade empresarial, como é o caso da implementação da holding familiar.

4 Considerações sobre a holding familiar

A expressão holding significa segurar, manter, controlar, guardar. Não reflete a existência de um tipo de sociedade especificamente considerado na legislação, apenas identifica a sociedade que tem por objeto participar de outras sociedades, isto é, aquela que participa do capital de outras sociedades em níveis suficientes para controlá-las.  

A constituição da holding viabiliza a antecipação de todo esse procedimento e pode, mesmo, evitar o estabelecimento de disputas, na medida em que permite que o processo de sucessão à frente da empresa seja conduzido pelo próprio empresário ou empresária, na sua condição de chefe e orientador da família, além de responsável direto pela atividade negocial. Isso viabiliza que uma nova administração empresarial seja ensaiada e implementada, com a possibilidade, inclusive, de se perceber, em vida, que alguém de quem se esperava capacidade gerencial não a tem.

Holding é qualquer empresa que mantém ações de outras companhias em quantidade suficiente para controlá-las e emitir certificados próprios. Em sua forma mais pura, a companhia holding não opera partes de sua propriedade, mas direta ou indiretamente controla as políticas operativas e habitualmente patrocina todo o financiamento.  

A criação de uma holding pode ser interessante, principalmente, para o aspecto fiscal e/ou societário, sendo esses um dos principais objetivos na criação de empresas desse tipo. No aspecto fiscal, os empresários podem estar interessados em uma redução da carga tributária, planejamento sucessório, retorno de capital sob a forma de lucros e dividendos sem tributação.

Lodi, (2012, P. 49) sobre holding afirma que:

“A sociedade holding apresenta uma série de conveniências na organização e estabilização de controle societário quando este pertence a duas ou mais pessoas, à medida que centraliza e consolida as decisões de controle com maior força jurídica que o mero acordo de acionistas, pois sua dissolução é mais complexa. Outra vantagem dessa estrutura é o fato da holding normalmente ser constituída por tempo indeterminado, diferentemente do que ocorre nos acordos de acionistas, cuja regra é que sejam firmados por tempo determinado.”

Já sob o aspecto societário, os objetivos podem ser descritos como, crescimento do grupo, planejamento e controle, administração de todos os investimentos, aumento de vendas e gerenciamento de interesses societários internos.  

Para que uma empresa se torne uma holding, esta deverá receber bens ou direitos para formar o seu capital, e esta integralização poderá ocorrer de duas formas, ou seja, sócio pessoa física e/ou sócio pessoa jurídica.  

4.1 Vantagens da constituição da Holding Familiar

A holding se propõe a solucionar problemas de sucessão administrativa, treinando sucessores, como também profissionais de empresa, para alcançar cargos de direção. A visão dela é generalista, contrapondo-se à visão de especialista da operadora, possibilitando experiências mais profundas. Oliveira (1995, p. 83).  

A holding objetiva solucionar problemas referentes à herança, substituindo em parte declarações testamentárias, podendo indicar especificamente os sucessores da sociedade, sem atrito ou litígios judiciais.

Existem vantagens no aproveitamento da legislação fiscal vigente, apesar dos controles mais rígidos sobre a holding. A maior vantagem nesse campo está principalmente na coordenação empresarial da pessoa física. Após a promulgação da Constituição Federal de 1988, essas vantagens se tornaram maiores e mais sutis.  

Procura dar uma melhor administração de bens móveis e imóveis, visando principalmente resguardar o patrimônio da operadora, finalidade hoje muito procurada para evitar conflitos sucessórios. Problemas pessoais ou familiares não afetam diretamente as operadoras. Em caso de dissidências entre parentes ou espólios, será ela que decidirá sobre as diretrizes a serem seguidas. Ela age como unidade jurídica e não como pessoas físicas emocionadas. 

Ela é substituta da pessoa física, agindo como sócia ou acionista de outra empresa, evitando dessa maneira que a pessoa física fique exposta inutilmente, evitando seqüestros, roubos e uma série de outros elementos inconvenientes, desde que não haja ostentação de riqueza das pessoas físicas envolvidas. Pode também ser sócia da própria pessoa física.  

Lodi (1993, p. 82) afirma que a holding será também uma prestadora de serviços, e sendo Sociedade Simples Limitada não estará sujeita à lei de falência. Como a holding é quase a própria pessoa de seus sócios, ela deverá agir como tal.  

A holding precisa ser discreta e seu perfil deve ser aparentemente baixo. A holding atende também a qualquer problema de ordem pessoal ou social, podendo equacionar uma série de conveniências de seus criadores, tais como: casamentos, desquites, separação de bens, comunhão de bens, autorização do cônjuge em venda de imóveis, procurações, disposições de última vontade, reconhecimento a funcionários de longa data, amparo a filhos e empregados. A cada tipo de problema existe um tipo de holding, aliada a outros documentos que poderão suprir necessidades humanas, apresentando soluções legais em diversas formas societárias. (OLIVEIRA, 1995). 

Mamede e Mamede (2013, p. 86) afirmam que acordos societários “é a livre vontade de pessoas físicas ou grupos familiares para exercerem o poder durante alguns anos predeterminados e sob condições negociadas e registrados”.  

Já sob o aspecto societário, a holding auxilia na sucessão administrativa de forma regrada e profissional, cujos objetivos precípuos podem ser descritos como, crescimento do grupo, planejamento e controle, administração de todos os investimentos, aumento de vendas e gerenciamento de interesses societários internos. 

Destarte, é certo afirmar que a constituição de uma holding tem o escopo de organizar os vários segmentos de atuação de um grupo empresarial, bem como possibilitar a realização de demonstrações contábeis consolidadas, a fim de facilitar o acesso ao crédito, bem como à realização do planejamento sucessório empresarial.

Nota-se que, no caso de constituição de holding para auxiliar no processo sucessório, se bem aplicada pode se tornar importante ferramenta na gestão, controle e sucessão empresarial, permitindo que mesmo em vida o fundador possa distribuir seu patrimônio, evitando um processo de inventário, moroso, oneroso, muitas vezes exaustivo, sempre no sentido de preservar a administração no futuro, e não apenas a simples sucessão de bens.

4.2 Consequências da formação de uma Holding

Oliveira (1995, p. 62), afirma que como consequência da holding a formação de deságio:

“Na maioria das vezes de constituição de holding o investimento será avaliável pela equivalência patrimonial da controlada ou coligada por satisfazer cumulativamente os três requisitos necessários: I – ter participação de 10% ou mais do capital da outra sociedade; II – ter influência na administração ou participação de 20% ou mais do capital da outra; III – ter investimento relevante, isto é, o seu valor contábil é igual ou superior a 10% do patrimônio líquido da investidora, sendo de 15% se tiver mais de uma sociedade coligada ou controlada.”  

A constituição de holding que não tenha seu investimento avaliado pela equivalência patrimonial é muito difícil de ocorrer. Com isso, a primeira providência deverá ser a de comparar o valor da participação societária na declaração de bens da pessoa física com o patrimônio líquido que será atribuído na equivalência patrimonial do investimento.  

Oliveira (1995, p. 86), explica ainda que:

“se, por exemplo, a pessoa física tem 60% do capital da empresa A declarado por R$ 5.000.000,00 e o patrimônio líquido daquela empresa é de R$ 10.000.000,00”. Na constituição da holding B com aqueles valores, esta registrará o investimento de R$ 6.000.000,00 na subconta Valor de Patrimônio Líquido e R$ 1.000.000,00 na subconta Deságio porque o custo pago foi de R$ 5.000.000,00. No futuro, qualquer que seja o motivo da baixa do investimento, o deságio de R$ 1.000.000,00 será computado na determinação do lucro real e da base de cálculo da CSLL. Se não quiser formar o deságio, a pessoa física terá que pagar 15% de imposto sobre o ganho de capital de R$ 1.000.000,00”.  

Nota-se que a tributação do ganho de capital na pessoa física é de 15%, mas na pessoa jurídica o imposto de renda e o adicional são de 25% mais a CSLL de 9%. Por causa da tributação o deságio poderá representar uma bomba de efeito retardado.  

4.3 Base Legal da Holding Familiar

A Constituição de 1988 veio enfatizar a necessidade de organização e controle. Os Arts. 1º, 5º e 6º surpreendem pela clareza de mostrar uma nova ordem social e um novo ambiente a atuar, novas diretrizes para as estratégias dos anos 90 e os caminhos para os anos 2000. O Art. 170 da Constituição estabelece, inequivocamente, as bases para novos empreendimentos, e o Art. 226 veio mostrar o novo relacionamento familiar. Quem leu e entendeu pôde ver quase dez anos antes as novas oportunidades e nelas a holding tinha o seu lugar destacado no planejamento e no estudo de viabilidades e investimentos em novos negócios. Temas como a sucessão, impostos causa mortis, imposto fortuna, doação são também temas mais fáceis de equacionar, abrigados sob a proteção da holding.  

Não se pode esquecer, no entanto, que para enfrentar a globalização e viver ou conviver criativamente com ela é fundamental a instituição da holding. Com o Novo Código Civil, Lei 10.406, de 10/1/02, consideramos que a holding é a única possibilidade de proteger a família dos conflitos latentes que há nessa lei. Quando ela fala em sociedade investidora ou estabelece as regras da sucessão propriamente dita, torna-se confusa e, às vezes, até injusta, como mostraremos ao longo deste trabalho.

A Lei nº 6.404/1976, art. 2º, § 3º, prevê a existência das sociedades holding estabelecendo que a companhia possa ter por objeto participar de outras sociedades, e acrescenta: ainda que não prevista no estatuto, a participação é facultada como meio de realizar o objeto social, ou para beneficiar-se de incentivos fiscais.  

Assim, a holding familiar, também serve para concentrar a sucessão e eventuais problemas familiares sem afetar as empresas operacionais e pode ser formada exclusivamente pela participação societária nas empresas operacionais, ou em conjunto com os bens imóveis da família, destinados a investimentos.

5 Considerações finais

Em momentos de dificuldades econômicas empresarial, um dos caminhos na tentativa de garantir um melhor equilíbrio e segurança jurídica, seria a constituição de uma holding familiar, que pode ser uma ferramenta perfeitamente viável para supera uma crise econômica ou diminuir seus impactos e ao mesmo tempo garantir a planejamento sucessório empresarial

As empresas familiares destacam-se cada vez mais no cenário econômico mundial, sendo responsável por grande parte da geração de empregos e renda. A criação de uma holding familiar possibilita um eficaz planejamento sucessório das atividades empresariais, de seus bens e do patrimônio familiar, visando antecipar, de forma segura, pré-estabelecida e menos onerosa, a sucessão da administração empresarial, bem como dos referidos bens.

Quando se fala em sucessão empresarial, existem duas palavras-chave: segurança e futuro. Essas palavras, neste contexto, carregam objetivos como: tranquilidade, clareza de atitudes, decisões empresariais amplas e participativas, transmissão do patrimônio familiar sem traumas e desenvolvimento daqueles que irão administrar o patrimônio.

Destaca-se, outro benefício concernente ao patrimônio empresarial, haja vista a possibilidade da utilização da empresa holding para concentrar a administração de imóveis familiares e de suas receitas, facilitando assim a gestão coletiva de tais bens entre os membros da sua família como, por exemplo, esposa e filhos.

Ademais, é possível estabelecer regras preventivas afastando a contaminação do patrimônio por conflitos externos, tais como dissolução de bens decorrentes de separações. Neste âmbito, nenhum direito é lesado, posto que é estabelecida formas de pagamento destes direitos sem causar maiores prejuízos ao patrimônio total da família.

No âmbito das atividades empresariais, a utilização da holding controladora de todas as demais empresas do grupo empresarial (controladas) facilita a gestão corporativa, simplifica e concentra em uma única empresa as regras de administração, sucessão, dissolução parcial e exclusão de sócios.

Assim, no atual cenário de crise econômica, a formação de uma holding familiar, visa garantir a continuidade das atividades empresarias por seus sucessores para as próximas gerações de forma organizada e sem conflitos, uma vez que o sucedido organiza a administração da empresa, prevê os eventuais conflitos futuros, instituindo regras para as suas resoluções e demarca a sua vontade na forma da condução futura da empresa. Em regra, quando isso ocorre, os sucessores procuram respeitar os desejos de seus sucedidos, em função do respeito e admiração que criam por seus sucedidos.

Portanto, o planejamento sucessório elaborado com a constituição de uma holding familiar, traz inúmeros benefícios, tais como: evitar a dilapidação do patrimônio, reduzindo os custos, os litígios e a demora de um processo de inventário. Torna-se, então, uma ferramenta extremamente viável, se utilizada de maneira correta e é indicada no cenário de crise atual por proporcionar aos empreendedores redução na carga tributária, possibilitando, ainda, a sucessão hereditária inter vivos sem gastos elevados advindos do processo de inventário.