Acúmulo de recomendações: trabalhos auditoriais realizados em uma autarquia

Resumo: Toma-se como caso específico de um Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, onde o objetivo principal é pesquisar os efeitos do controle interno e externo sobre os atos dos gestores, e, como estes percebem o trabalho de auditagem. A amostra pesquisada são os principais gestores do órgão, que vivem a rotina burocrática desta instituição de ensino, e assim pode-se ter uma noção da valoração do conhecimento adquirido por estes e seu imediato repasse. A coleta de dados foi feita por meio de questionário, que tem o foco na percepção dos gestores de como os trabalhos de auditoria são realizados no órgão, e paralelamente, busca informações capazes de municiar a AUDIN (Auditoria Interna) com ferramentas capazes de auxiliar no assessoramento administrativo. Como resultado, busca-se incorporar diversos conhecimentos para se obter um melhor desempenho frente às demandas do Controle Interno e Externo. Com o passar dos anos, as auditorias de acompanhamento da gestão objetivam atuar em tempo real sobre os atos de gestão e os efeitos potenciais positivos e negativos. Tal trabalho resultou em um acumulo significativo de recomendações, o que indica a presença de possíveis falhas na gestão do referido órgão. Assim sendo, apresentamos os resultados das auditorias realizadas pelo Controle Interno e Externo e a sua eficácia, bem como ferramentas que possam mudar o quadro atual da referida Instituição de Ensino.

Palavras-chave: Burocracia. Auditoria Interna. Indicadores. Auditoria Governamental. Gestão do Conhecimento.

Abstract: Is taken as a specific case the Federal Institute of Education, Science and Technology, where the main objective is to investigate the effects of internal and external control over the actions of managers, and how they perceive the work of auditing. The original sample are the main managers of the agency, living the bureaucratic routine of this educational institution, and so you can get a sense of the valuation of the knowledge acquired by them and their immediate transfer. Data collection was done through a questionnaire, which has focused on the perception of managers as the audit work is performed on the organ, and in parallel, seeking information that would equip the Audin (Internal Audit) with tools that assist in administrative advice. As a result, seeking to incorporate diverse knowledge to obtain a better performance before the demands of Internal and External Control. Over the years, follow-up audits of the management aim to act in real time about the acts of management and the potential positive and negative effects. This work resulted in a significant accumulation of recommendations, which indicates the presence of possible failures in the management of that body. Therefore, we present the results of audits conducted by the Internal and External Control and its effectiveness, as well as tools that can change the current picture of that educational institution.

Keywords: Bureaucracy. Internal Audit. Indicators. Governmental Auditing. Knowledge Management.

1. A GESTÃO PÚBLICA NO PANORAMA NACIONAL ATUAL.

São muitos os problemas de gestão encontrados no Brasil, entre eles é comum verificar a contratação irregular sem concurso público, o desvio de verbas públicas e as tradicionais irregularidades em licitações. Muitas denúncias são levadas ao Tribunal de Contas da União (TCU), para ocorrerem em penalizações administrativas, porém muitas chegam ao Superior Tribunal de Justiça visando uma penalização civil e criminal.

O Brasil sofre com a capacidade ínfima de profissionais capazes de gerir a máquina pública[1]. O site do FONAI-MEC (Fórum Nacional de Auditores Internos) aponta que utilizando o orçamento para 2014 para os institutos federais, universidades e hospitais universitários, e dado o número de auditores internos, a relação é de um auditor para cada R$ 168 milhões de orçamento. Sem o fito de esgotar o tema, Marçola (2011) mostra em sua obra dois fatos que podem explicar a falta de motivação por parte do gestor em criar ou aparelhar a auditoria interna: “falta de compreensão sobre a importância do trabalho de assessoria realizado pela auditoria interna bem como sobre seu funcionamento, e receio de que a criação da unidade possa restringir sua liberdade de direção.”

Essas atitudes negligentes e sem compremetimento, de imperícia vistas durante a realização das atribuições administrativas podem afetar uma cidade, um estado ou até mesmo toda nação. Bogoni et al. (2010), dentro desse enfoque, diz que o cidadão é um “acionista” do Estado, pois o mesmo contribui de diversas formas para sua manutenção (impostos, contribuições, taxas…). Assim, o cidadão possui o direito de intervir e influenciar nas decisões do Estado, só que para isso é necessário o controle.

A Controladoria Geral da União publicou em seu site dados que nos remetem a atuação da Administração em demitir os servidores corruptos, ou que por outro motivo não se adequa ao trabalho ético e disciplinar.

A certeza de que o controle pode melhorar nos órgãos da Administração Indireta deve ser movida pela sua própria teoria conceitual e devidamente arrastada à prática para estabelecer uma melhor relação de confiança entre o cidadão e a administração pública ao exercer a: "prestação de contas, transparência, equidade e responsabilidade" (OLIVEIRA et al., 2010, p.2).

Quando se permite a fiscalização em um órgão da Administração Indireta, esclarece Bourgon (2010) que a fiscalização garantirá que os titulares de cargos públicos sejam devidamente responsabilizados pelo exercício de seu poder, reduzindo a impunidade, promovendo a transparência, incentivando a participação do cidadão no ciclo da política pública para garantir representação de seus interesses de forma mais ampla e equitativa.

Marçola (2011) traz a experiência de ter vivido a criação do controle em um órgão público no Estado de São Paulo com o adequado aparelhamento de materiais e potencial humano, isso o fez concluir que:

“o principal resultado da auditoria interna na administração pública foi o estabelecimento de uma cultura de parceria entre os auditores internos e os servidores, na medida em que esses passaram a entender e até mesmo solicitar a presença de auditores internos a fim de analisar procedimentos e controles internos, com o fito de verificar o grau de confiabilidade e aperfeiçoá-los e, logo, impactar positivamente a área auditada.”

Não é possível afirmar, como já foi dito, que por si só a capacitação e a qualificação dos servidores inibem a má gestão. Se faz necessário a presença efetiva de mecanismos de controle para fomentar um espaço se "exige uma ética que valorize a solução coletiva e a construção da sociedade com relações que se baseiem na cidadania e igualdade" (MATIAS-PEREIRA, 2010, p.66).

A conscientização em realizar uma gestão livre de defeitos não vem somente da qualificação do gestor, Di Pietro (2012, p.90) mostra que as funções desempenhadas pelos gestores se revestem da prerrogativa de autoridade para que os bons gestores possam fazer valer a vontade da lei sobre a vontade individual, caracterizando mais uma vez o valor do público sobre o privado.

Dentro desse enfoque, Mano (2011) enfatiza a análise atenta das notícias que são veiculadas na mídia, mostrando que existe nos segmentos organizados da sociedade um consenso de prioridade no trato da corrupção e da melhoria da gestão pública como um todo.

Necessário se faz buscar os fatores que remetem a Instituição Federal de Ensino a um mau desempenho, questionar o que se julga problemático para, somente ao fim, apresentar uma proposta de solução.

É de se reputar crucial para a busca de uma solução, entender a posição da Controladoria Geral da União sobre os resultados obtidos por ela mesma e sobre a falta de atendimento de suas recomendações.

A razão de existir a auditoria nasce com a organização do Estado, para que a Administração Pública alcançasse as metas designadas a ele. Cientificamente, esse estudo teve grande contribuição de pensadores como Frederick Taylor, que publicou a obra Princípios da Administração Científica em 1911 e Henri Fayol com a Teoria Clássica da Administração de 1916.

Ao se organizar, o Estado toma para si a responsabilidade de se autocontrolar, Di Pietro (2012, p. 37) afirma que houve um "sensível acréscimo nas funções assumidas pelo Estado", em virtude das "crescentes necessidades coletivas nos âmbitos econômico e social".

Assim, sabe-se que uma boa administração será bem sucedida se esta aderir aos princípios de organização, planejamento, comando e controle. Mas, para tanto, é necessário o apoio do Estado. Nas palavras de Matias-Ferreira (2010, p.192):

"fortalecimento nas relações entre Estado e sociedade constitui-se em um importante investimento que leva ao aperfeiçoamento das políticas públicas, elemento fundamental da boa governança, permitindo ao governo obter novas fontes de idéias relevantes, informações e recursos para a tomada de decisões"

Para Matias-Pereira (2010, p.75), fica oficialmente constatado a competência irrestrita do Estado em um sistema de governo apoiado nos pilares da democracia criar mecanismos que "estimulem a participação da sociedade, definindo diretrizes específicas para sua participação nas decisões, no acompanhamento e fiscalização das políticas públicas".

Almeja-se que os órgãos de controle devam possuir mecanismos próprios para fazerem valer suas decisões. Se realmente possuem, devem utilizá-los, pois poderia a unidade auditada, em tese, estar de má fé e não ter a intenção de cumprir as determinações. Se assim fosse, as recomendações nunca seriam cumpridas? O que mencionaríamos sobre a utilidade dos trabalhos das auditorias e dos certificados de auditoria anualmente expedidos?

Tem-se que relevar também sobre o que é apontado pela CGU, uma vez que os relatórios de auditoria são subjetivos. Essa é uma fragilidade apontada por Datta Pratim e Nwankpa Joseph (2012) onde ele diz que,

“os relatórios de auditoria são opiniões de auditor formais com base em suas percepções de um sistema organizacional. Está bem estabelecido que a qualidade de um relatório de auditoria é baseada nas percepções do auditor. A qualidade da auditoria é uma avaliação subjetiva da probabilidade de que o auditor vai descobrir e denunciar uma violação no sistema da organização. A qualidade percebida de uma auditoria se concentra em oferecer garantias razoáveis ​​de que as demonstrações financeiras estão livres de erros materiais (causada por erro ou fraude)”.

Seguindo adiante, observa-se que poderiam os gestores justificar a ausência de acompanhamento das determinações devido à falta de servidores. Isso não é uma verdade, tendo em vista que o crescimento de servidores é substancial e já fora demonstrado estatisticamente nesse trabalho.

Critica-se também a falta de acompanhamento interno das recomendações, mas tal justificativa é um paliativo, uma vez que as recomendações são dirigidas aos gestores (grande maioria direcionada à Diretoria de Gestão de Pessoas). Muitas das vezes apenas o chefe máximo do órgão exerce algum tipo de mando sobre o destinatário da recomendação, isso lhes confere liberdade para atuarem como bem entenderem.

Em resumo a problematização é esta, o controle estatal identifica vários problemas legais e gerenciais ocorridos no órgão, recomenda/determina ações de reparo ao ato viciado, a unidade auditada não atende as recomendações. O controle interno/externo pouco tem sancionado atos ilegais de gestores, na grande maioria das vezes a recomendação é simplesmente repetida no ano seguinte, gerando um acúmulo de recomendações não atendidas.

2. RESULTADOS PRELIMINARES, DISCUSSÕES E PROPOSTAS.

Optou-se por apresentar, no corpo do texto, alguns resultados, deixando-se a totalidade dos mesmos no Apêndice. Desta forma, as discussões serão ampliadas com a continuidade desta pesquisa e as possibilidades de outras conclusões também será possível.

O questionário, submetido aos gestores da autarquia, de modo direto, por meio eletrônico (e-mail), se estruturou em perguntas fechadas, dando apenas uma pequena abertura em seu último questionamento, conforme pode ser visto no Apêndice. As questões formuladas foram baseadas na contextualização proposta no Referencial Teórico. Assim, foi feita uma lista de e-mails dos gestores e em seguida usada uma tabela randômica na escolha dos gestores que seriam pesquisados. Os resultados foram:

Quando os gestores são questionados sobre o grau de conhecimento que possuem sobre Gestão Pública, 24% se declaram pouco esclarecidos com a questão, 2% confessou não possuir nenhum conhecimento e 68% sabem o necessário para desempenhar a função. Isso, mostra que, aliado às respostas do item anterior, o órgão possui gestores titulados, porém 26% deles dizem não possuem conhecimento para exercerem a própria função. Se faz um dado relevante, pois se a autarquia federal busca melhorar seu desempenho, deve possuir gestores que saibam desempenhar a própria função.

Quando os gestores são questionados se conhecem os relatórios de Auditoria Interna, espantosos 46% não conhecem e apenas 5% fazem uso do relatório de auditoria para amparar suas decisões. A tabela acima demonstra o resultado obtido:

Isso mostra a enorme distância existente entre os trabalhos da Auditoria Interna e os gestores da Instituição e a consequente ausência de divulgação das recomendações de auditoria. Nessa construção, recomenda-se fazer a análise de quais setores acumulam mais recomendações e se essas decorrem de outras recomendações, divulgando-as aos servidores.

Em um segundo momento registrar a prioridade de cada recomendação e a possibilidade de atendimento (leva-se em consideração o tempo, complexidade, número de servidores disponíveis para resolver o problema, consequência de não cumprimento da recomendação, etc.). No caso em tela, recomenda-se buscar informações das bases de dados do SIAPE e do SIAFI, pois são as bases mais confiáveis e mais disponíveis aos servidores.

No quesito experiência em gestão pública, tem-se que 11% dos gestores da autarquia federal são novatos, com menos de 1 ano frente à gestão e que 13% possuem uma carreira longa na posse de um cargo comissionado ou função gratificada. A maioria dos gestores se encontram na faixa de 2 a 4 anos, totalizando 33% dos questionados.

Neste momento são realizadas perguntas que buscam avaliar o grau de comunicação e entendimento entre AUDIN-Gestor, visando alcançar os objetivos constitucionais da administração pública, e para tanto foi questionado se a AUDIN age por intermédio de diálogos, contatos telefônicos, e-mails, reuniões e outros meios, desenvolvendo as suas atividades com perspectivas de detectar, avaliar, comunicar e sugerir melhorias no modo de gerir os recursos públicos.

Na tabela acima, exatos 46% discordaram que a AUDIN possui a postura de se comunicar e assessorar sobre a melhor forma de gerir o recurso público e apenas 7% concordaram plenamente. Dessa forma, as respostas evidenciam uma percepção negativa quanto ao assessoramento realizado pela Auditoria Interna junto aos gestores da instituição.

Diante das respostas apresentadas acima, consta que 14 pessoas, ou 20% dos gestores concordam totalmente com a posição legalista da Auditoria Interna, outros 34 gestores preferiram uma posição nula.

 A posição nula de grande parte dos gestores pode se dá pelo fato de que 45% dos gestores respondentes não conhecem o relatório de auditoria, como já foi relatado anteriormente.

Estes resultados soam negativamente quando se reconhece a obrigação que a Auditoria Interna possui de auxiliar os gestores em tomadas de decisões. As questões legais devem ser vistas tanto quanto as questões gerenciais, atende-se assim, às necessidades mais atuais e acolhe-se as exigências da sociedade frente ao órgão.

Também objeto dessa pesquisa o estudo da comunicação, inclusive encontra-se na Gestão do Conhecimento técnicas capazes de resolver ou amenizar esse problema. Assim, resolve-se questionar aos gestores se o canal de comunicação com a auditoria satisfaz.

Como resposta 61% dos entrevistados estão completamente insatisfeitos com essa pauta e apenas 1% estão satisfeitos. Conclui-se que a AUDIN não participa dos processos gerenciais da autarquia.

Na assertiva: A auditoria interna atua de modo coercitivo? Os resultados obtidos se resumem na forma da tabela abaixo. Ao estuda-los de uma maneira global, verifica-se que 24% dos gestores concordaram com um tratamento coercitivo, ainda que parcialmente, e, 42% esboçaram uma posição nula sobre o assunto. Diante dos resultados, a auditoria interna necessita rever a forma de proceder seus trabalhos, passando a atuar como parceiro do gestor, e não primar pela coercibilidade junto aos auditados.

Uma assertiva mais direta foi feita aos gestores – A auditoria interna tem colaborado para o avanço do meu setor. Apenas um gestor concordou plenamente que a Auditoria Interna tem colaborado para o avanço de seu setor. Já 40% dos respondentes alegaram discordar totalmente de que a Auditoria Interna colabora para o avanço dos setores da autarquia.

Outros 34% preferiram não responder, ou se manter em uma posição nula a respeito do questionamento. Essas informações também insinuam uma falta de pró-atividade por parte da Auditoria Interna, sugerindo então mudanças na forma de atuar da Auditoria Interna.

Grande parte dos entrevistados concentraram suas respostas na posição nula (42%) ou discordaram totalmente (28%). Isso pode indicar que 60% dos entrevistados não vêem com clareza uma inserção de inovação no âmbito administrativo.

A responsabilidade de propor novas ferramentas de gestão pode partir da Auditoria Interna, pois a finalidade está em prepara os gestores à responder com agilidade e qualidade ao Controle Interno e Externo. Conhecer as modernas práticas de gestão é umas das sugestões e disseminar esse conhecimento ajudaria na redução das recomendações que se encontram pendentes.

Mais uma vez os respondentes concentraram suas respostas na posição nula (43%), como também 22 gestores discordaram totalmente (31%). O fato de apenas 1 respondente concordar totalmente com o ato de a Auditoria Interna motivar gestores por intermédio de feedback, pode sugerir, ou, que não existe essa motivação, ou, que não se dá a devida importância ao aproveitamento do feedback.

Nesse sentido, a implantação de indicadores Balanced Scorecards também auxiliaria nessa comunicação gestor/usuário. Com sua implantação é possível obter o feedback entre o topo da organização e o operacional, permitindo a instituição refletir e possivelmente corrigir seus erros.  Isso automaticamente remete no aperfeiçoamento da qualidade de seus procedimentos, identificando o seu elo mais fraco nas relações de causa efeito.

Resultados similares aos da Tabela 15, e os respondentes concentraram suas respostas na posição nula (46%), como também 18 gestores discordaram totalmente (25%). O fato de nenhum respondente concordar totalmente com o ato de a Auditoria Interna demonstrar aos gestores os resultados de suas decisões administrativas, como também o impacto causado aos usuários dos serviços prestados pela autarquia federal, pode indicar que isso não vem sendo feito com frequência, ou se é feito, alguns gestores não estão tomando conhecimento.

Demonstrar aos gestores os resultados de suas proprias decisoes administrativas, assim como conhecer o impacto causado aos usuários é essencial para o aperfeiçoamento continuo da gestão pública. Os usuários do serviço público emitem opinião de como estão sendo utilizados os recursos públicos, e consequentemente se os objetivos estão sendo alcançados. Portanto, além de contribuir com a transparência, o feedback é uma força motriz que que alimenta o processo de aprendizagem organizacional.

Quando fora pedido para os gestores se expressarem em uma única palavra o sentimento que possui ao se deparar com os trabalhos realizados pela auditoria interna da autarquia federal obtiveram-se as seguintes respostas:

Foi então estruturado o quadro 2 na forma ensinada por Bardin (1977) dividindo as palavras citadas por seu significado nos seguintes grupos: NEGATIVO, NEUTRO E POSITIVO.

Com a finalidade de manter a neutralidade na pesquisa, os respondentes não se identificaram. Nesse último questionamento, onde se pediu para o gestor demonstrar com uma única palavra o sentimento sobre os trabalhos realizados pela auditoria, algumas respostas merecem destaque. Inicia-se à análise das respostas, lembrando que os fragmentos analisados foram mantidos em sua íntegra:

Respondente 1:

 “A relação com a CGU está melhor que com a AUDIN (não encontramos uma palavra para isso).” 

 A resposta dada coaduna com a percepção negativa dos trabalhos de auditoria, alimentando uma contraposição, pois é sabido que os servidores da AUDIN pertencem aos quadros da Instituição, e apesar disso, os auditores da CGU mantém uma relação melhor mesmo sendo pertencente ao outro órgão.

Respondente 2:

“Quê trabalho?”

Esse tipo de resposta demonstra claramente que os trabalhos de auditoria não são divulgados pela Instituição, uma vez que falta a publicação dos relatórios atuais em sua página na internet, faltando assim transparência na gestão. Sugere-se a divulgação dos trabalhos de auditoria pelo Conselhos Superior (responsável pela auditoria) como pela própria Auditoria Interna, fazendo que o conhecimento do que está sendo auditado seja uma base para que outros gestores melhorem suas tomadas de decisões.

Respondente 3:

“Burocráticos”

Reforça a ideia de que a auditoria Interna direciona seus trabalhos para aspectos legalistas em detrimento dos aspectos gerenciais.

Respondente 4:

“Distantes comunicação/informação”

Dessa forma, as respostas evidenciam uma percepção negativa quanto ao assessoramento realizado pela Auditoria Interna junto aos gestores da instituição. Esse trabalho propõe uma nova forma de interação com o gestor. A finalidade de a Auditoria Interna buscar a interação com os gestores justamente evitar que novas recomendações sejam feitas no futuro, assim poder-se-ia trabalhar com mais tempo as recomendações que já se encontram pendentes.

Respondente 5:

“Medo”

Pode demonstrar a atuação coercitiva nos trabalhos de auditoria. A presença de prazos exíguos para que o gestor responda a várias recomendações de auditoria pode causar esse tio de sentimento nos gestores. Esse sentimento, também se faz presente pelo desconhecimento dos objetivos do Controle Interno e Externo, que quase sempre são resumidos ao objetivo de punir, o que não é verdade.

Respondente 6:

“papelório”

Essa resposta pode ter o fito de chamar a atenção para o excesso de formalismo, uma das mais comuns formas de disfunção da burocracia. O conceito popular liga a burocracia à um setor onde os papéis se avolumam em cima de uma mesa. O termo papelório pode também condicionar à um pensamento onde os profissionais de auditoria estariam presos à regulamentos e rotinas.

Respondente 7:

“Técnica”

Chama atenção para esse termo, uma vez que o gestor respondente poderia ter entendido que os trabalhos auditorias vêm encontrando seus objetivos.

Um dos fatores que favorecem o desenvolvimento de uma gestão moderna é a utilização da superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração, servindo como uma força autônoma para impor sua prevalência.

2.1 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS.

O presente trabalho buscou orientar aa autarquia federal, mais precisamente à Auditoria Interna, na implementação dos métodos e das técnicas da Gestão do Conhecimento em suas atividades para tentar diminuir a quantidade de recomendações não atendidas pela administração.

Para tanto, foi necessário identificar as percepções dos gestores do ÓRGÃO sobre o papel de orientação e assessoramento na busca dos objetivos e metas, dentro de um contexto geral de gestão. Na busca de detectar essas percepções, fora realizado um questionário capaz de demonstrar, por intermédio das respostas dos gestores, a visão representativa dos trabalhos de auditoria, abordando um tema de assessoramento, informação, comunicação e aplicação dos fundamentos da Gestão do Conhecimento.

Com o resultado das pesquisas, observou-se um ambiente administrativo não eficaz no que condiz a relação interpessoal profissional de gestores e da Auditoria Interna. As ferramentas e o planejamento que devem ser propostos para sistematizar o conhecimento na busca de reduzir as falhas da gestão encontram dificuldades comuns em muitas organizações como; falta de conhecimento em processos e procedimentos básicos; ausência de recursos humanos para a implantação; ausência de recursos financeiros; falta de uma cultura voltada para o trabalho em conjunto com a auditoria; falta de ferramentas da tecnologia da informação para auxiliar as tarefas do servidor e a falta de conhecimento sobre a busca da estratégia organizacional.

O trabalho também demonstrou, por intermédio dos gestores respondentes, o afastamento da Auditoria Interna dos trabalhos gerenciais e de assessoramento, o que pode ser uma consequência do pouco contato existente ou da baixa frequência na discussão laboral dos afazeres institucionais entre os administradores e os auditores. Nesse Contexto, não verificou-se a presença de uma política de execução da auditoria operacional a ser comandada pela Auditoria Interna, quer seja consequência da falta de material humano, ou de sua deficiente estrutura regimental.

Nota-se também que a Auditoria Interna deve reforçar seu canal de comunicação com os gestores em um nível hierárquico superior, onde ocorre os processos gerencias mais dispendiosos, e onde frequentemente se centraliza as decisões mais importantes.

A aplicação das ferramentas de Gestão do Conhecimento deve ser mais frequente nesses locais, para que se possa responder com agilidade e qualidade ao controle interno e externo. A aplicação do sistema de gestão do conhecimento na Auditoria Interna apenas terá êxito se houver comprometimento com modernas práticas de gestão, o que a faz, cada vez mais, afastar do atual modelo burocrático.

Este estudo inova na utilização da gestão do Conhecimento em apoio aos trabalhos auditoriais, nesse sentido, Batista (2012, p. 27) diz que;

“há poucos estudos na literatura de Gestão do Conhecimento que, com base nas características específicas da Administração Pública, listam fatores críticos de sucesso para a implementação exitosa da Gestão do Conhecimento em organizações públicas e propõem modelos específicos para a Administração Pública.”

A dificuldade de se encontrar modelos prontos e acabados de sistemas de gestão do conhecimento também são escassos, levando, segundo Batista (2012, p.27), “as organizações públicas não terem referências de modelos específicos para a administração pública.”

Nessa linha de pensamento recomenda-se ainda a realização de estudos em outros Institutos Federais de Educação visando comparar e contribuir com novidades acerca da aplicação da gestão do Conhecimento no ramo das Auditorias Internas. A replicação do estudo com as adaptações necessárias, em uma amostra de pesquisa em outra autarquia, é outra sugestão. Pesquisas com verificação in loco podem contribuir para explicações sobre a ausência de controle e transparência.

Finalmente, conclui-se que, devido às percepções obtidas nesta pesquisa, se faz necessário à aplicação imediata de ferramentas da gestão do Conhecimento para que a Auditoria Interna e a Gestão se coadunem com as novas visões da gestão pública. Em um outro momento, deve haver uma mudança na forma de agir da Auditoria Interna para não somente buscar divergências em questões legalistas, mas que vise melhores resultados gerenciais sem deixar de focar nos princípios constitucionais da economicidade, eficiência e eficácia, para melhor prestar seus serviços aos cidadãos.