Desafios paradigmáticos na gestão de organizações sem fins lucrativos que atendem crianças em vulnerabilidade de saúde em Salvador/BA

Resumo: O artigo sob exame traz à baila os desafios paradigmáticos no que tange à gestão das organizações sem fins lucrativos que atendem crianças  com problemas de saúde em Salvador/BA, ,  com o elã de que atinjam suas missões institucionais com eficiência e eficácia . O objeto de estudo em análise são duas entidades, as quais são non profit organizations, a primeira delas o Grupo de Apoio à Criança com Câncer, a qual dá suporte a crianças com esta patologia  que vivem no interior e na capital do estado e precisam de uma casa de apoio para seus tratamentos, que na maioria das vezes são demorados e penosos e necessitam de um planejamento rigoroso e multidisciplinar, outrossim, apoiando as famílias; e a segunda é o Lar Vida, instituição que agrega a multidisciplinaridade no atendimento de crianças deficientes anônimas, as quais muitas vezes são segregadas e abandonadas pelas suas próprias famílias, havendo o estigma da invisibilidade do portador de deficiência. Nesse estudo, visa-se avaliar e propor melhorias nos seus desempenhos de gestão, nos caracteres da profissionalização, especialização, multidisciplinaridade e sustentabilidade.

Palavras–Chave: Desafios, Paradigmas, Gestão, Organizações não Governamentais, Crianças.

Abstract: Tem articule ofender discussion brings to the fore the paradigmatic challenges regarding the management of non-profit organizations that attend children with health problems in Salvador/Bahia, with the hope that they will achieve their institutional missions with efficiency,  and effectiveness. Tem study object is two entities, which are non-profit organizations, the first being the Child Support Group with Cancer, which supports children with this pathology and who live in the interior and in the capital of the state and need Of a house of support for their treatments, which in most cases are time consuming and painful and require a rigorous and multidisciplinary planning, as well as supporting families; And the second is Lar Vida, an institution that brings together multidisciplinarity in the care of anonymous disabled children, who are often segregated and abandoned by their own families, with the stigma of the invisibility of the disabled. In this study, it aims to evaluate and propose improvements in its management performance, in the characteristics of professionalization, specialization, multidisciplinarity and sustainability.

Keywords: Challenges, Paradigms, Management, Non-Governmental Organizations, Children

1 INTRODUÇÃO

Inicia-se o diálogo sobre desafios de gestão e seus paradigmas das ONGs ligadas a crianças em Salvador/BA, citando um trecho do poema de Cora Coralina (2001), que com seus olhos de poetisa, desenha o mundo, a humanidade e a fraternidade universal, senão vejamos,   in verbis:

“[…] Não desistir da luta. Recomeçar na derrota. Renunciar a palavras e pensamentos negativos. Acreditar nos valores humanos. Ser otimista. Creio numa força imanente que vai ligando a família humana. Numa corrente luminosa de fraternidade universal. Creio na solidariedade humana. Creio na superação dos erros e angústias do presente. Acredito nos moços. Exalto sua confiança, generosidade e idealismo. Creio nos milagres da ciência e na descoberta de uma profilaxia. Futura dos erros e violências do presente. Aprendi que mais vale lutar do que recolher dinheiro fácil. Antes acreditar do que duvidar”. (CORALINA, 2001. p. 145).

Falar-se de desafios paradigmáticos em gestão para entidades destinadas a atender crianças em Salvador/BA é uma atividade complexa, diante do aumento malthusiano da população, das condições históricas e epistemológicas de gestão das organizações não governamentais no Brasil, da embrionária atividade do voluntarismo no país, outrossim, em face das crises econômicas que atravessamos em escala mundial e local, mormente a crise de esperança em dias melhores e as incertezas diante da sociedade do risco (BECK, 2011).

Como Hermes na sua ânsia de interpretar e de ser mediador nos discursos, de desvelar as metáforas, desbravar-se-ão os caminhos da gestão e seus paradigmas concernentes às duas entidades analisadas: O Grupo de Apoio da Criança com Câncer – Bahia, em Salvador, localizada no bairro de São Marcos, criada em 05 de janeiro de 1988, a qual partiu de um sonho, advindo de uma situação dolorosa na família do Dr. Roberto Sá Menezes, com um filho diagnosticado  com o câncer.

Nas conversas estabelecidas com a oncologista pediátrica, Dra. Nubia Mendonça, criaram uma realidade para que o tratamento de crianças com câncer  tivesse um plano multidisciplinar, sem interrupção, através da criação da casa de apoio, abrigando crianças e suas famílias advindas do interior, como também crianças da capital; outrossim, a entidade Lar Vida, fundada em 1985, pela socióloga Maria Cristina Cordeiro Caldas, situada num aprazível sítio na Av. Aliomar Baleeiro, Novo Marotinho, Salvador/BA, recebendo crianças deficientes,  encaminhadas pelo Juizado da Infância e da Juventude.

Exsurge das missões inerentes às entidades em epígrafe  o escopo humanista de apoiar a priori crianças que estão numa situação de vulnerabilidade no âmbito da saúde, dando-lhes suporte, partindo de uma demanda social, suscitando nesse diapasão o encaminhamento, tratamento, acolhimento dessas crianças, operando numa seara onde há a carência estatal, sem visar lucro, tão somente a sustentabilidade para continuarem na persecução dos seus objetivos, havendo uma configuração institucional, no que Salamon (2003), assinala sobre as entidades do terceiro setor  que estas têm desafios paradigmáticos, os quais são: o desafio da legitimidade, que consiste na luta pelo reconhecimento perante os outros dois setores e à sociedade civil, buscando a regularização burocrática e contábil; o desafio da sustentabilidade, que se traduz na necessidade de mesmo não tendo como fim o lucro, como se empresa fosse, agir como se empresa fosse no sentido de organização para atingir o fim social que persegue; o desafio da colaboração, ou seja, de levantar aliados, doadores, partners intra-organizacionais e extra-organizacionais para cumprirem sua missão.

Entrementes sejam instituições civis sem fins lucrativos, essas entidades têm desafios de gestão como se empresas fossem, haja vista, que em face da complexidade das dinâmicas sociais atuais, na era pós-moderna, onde a velocidade, o tempo e o espaço são redimensionados.

Segundo Bauman (2000), “a modernidade líquida” em que as relações sociais são fragmentadas em nome de uma maior liberdade individual, a segurança é diminuída e a presuntiva ordem torna-se caótica, dessarte, far-se-á mister que as organizações não governamentais em foco se impulsionem para suas metas diante desta realidade.

Emerge de suas histórias que estas vieram de sonhos de solidariedade social e já começaram com um arcabouço de profissionalização e especialização nas suas formas de gestão, como preconiza Drucker (2008), visando provocar mudanças sociais, incitando mudanças nos indivíduos e consequentemente na sociedade, asseverando que a missão é a razão de ser dessas entidades e o motivo de suas existências.

À guisa de esclarecimento legal, ambas as entidades sob viso são organizações não governamentais (ONGs), sem fins lucrativos, formatadas como associações civis e possuem  titulos de utilidade pública, municipal, estadual e federal,  bem como são certificadas como entidades beneficentes de Assistência Social  pelo  Conselho Nacional de Assistência Social.

Abalizar os caracteres da profissionalização, especialização, multidisciplinariedade, sustentatibilidade, parcerias e voluntariado dessas entidades será o foco no desenvolvimento do trabalho, bem como o desempenho da gestão diante dos desafios da contemporaneidade, como explicitam Antonio Oliveira de Carvalho e Elvira Cavalcanti Fadul, no artigo “Os Fatores Críticos de Sucesso de Organizações Não Governamentais”, que mesmo tendo ocorrido um  boom no Brasil, em  1990, as ONGs têm o desafio da gestão, desde a sua constituição, como em relação aos seus financiadores, doadores ou patrocinadores, mas também, no que pertine à comunidade a quem deve apresentar seus resultados.

2 HISTÓRICO

As non profit organizations surgiram a partir  do anseio de fraternidade social dos indivíduos e grupos, dos Mecenas que favoreciam às artes na antiguidade à Cruz Vermelha, como organização pelo Direito Humanitário, salvaguardando os que estavam fora de combate quando feridos.

O indivíduo atomizado volta os seus olhos miópes além do seu ego para outrem que está num estado de carência social, in casu, no Brasil, o primeiro desafio das entidades  não governamentais, pós governo militar, onde não havia mais necessidade da polarização e oposição ao regime, foi o de redimensionar seus objetivos, passaram a atender outras demandas sociais, diante das lacunas do Estado.

Segundo Landim (1993), configurando-se na  “sociedade civil organizada”, cujo fenômeno de participação dos cidadãos em questões públicas, na promoção da justiça social e causas de interesse da coletividade e ou de um grupo de indivíduos, passando a serem atores coletivos que movimentam interessses e direitos coletivos difusos ou homogêneos da comunidade a que pertencem, num magistral exercício da cidadania.

O Terceiro Setor, assim intitulado primeiramente por John D. Rockefeller III, em 1978, nos Estados Unidos da América, e aqui fulcrado pelo então Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso tem como primeiro desafio a quebra da solidariedade social da sociedade tecnológica, e para Durkheim (2004) até uma certa anomia social na contemporaneidade, onde os indivíduos estão num estado de falta de objetivos e identidade.

Nesse jaez, as ONGs Grupo de Apoio à Criança com Câncer e o Lar Vida foram criadas no final da década de 80, na transição democrática brasileira, com a Carta Cidadã, o trabalho social que surgiu do sonho e visão dos sócios fundadores, definindo logo com precisão suas respectivas missões, o que segundo Drucker (1990), como o Pai da Gestão na Administração, nas suas cinco questões sobre o empreendedorismo, ressalta que a definição da missão é a primeira delas, porquanto a missão necessita estar bem definida e delimitada, sendo interessante enunciar o comentário da fundadora e gestora do Lar Vida, Maria Cristina  Cordeiro Caldas, quando demandada na entrevista de como foi que surgiu a idéia de trabalho social em prol de pessoas com deficiência, invisíveis na sociedade, Aranha (2008), esta asseverou:

“[…] nós tínhamos uma prima acometida com paralisia cerebral, então quando éramos jovens, tínhamos nossas programações normais, mas tínhamos um dia na semana para sair com nossa prima, a colocávamos para boiar na boia feita de pneu no Porto da Barra e depois como frequentava o Yatch Club, um dia ouvir meu pai falar que um vizinho maluco achava crianças no lixo e as levava para casa e daí passei a procurar crianças que estavam no lixo, mas não achei nenhuma, mas fiquei com essa ideia na cabeça (informação verbal[1]).” (CALDAS, 2017)

Trata-se de uma organização sem fins lucrativos destinada a atender àqueles que são invisíveis  e estigmatizados na sociedade, aqueles que, a grosso modo, para a sociedade de consumo não  têm força de trabalho e poder de consumir, segundo Sassaki (2006).

Foi levantado na entrevista elaborada com a fundadora do Lar Vida  no dia 04 de julho do corrente ano, a qual é gestora até os dias de hoje, que há certas peculariedades desafiadoras no trabalho social desenvolvido pela entidade, mormente diante do público-alvo que é deveras específico e não tem o apoio efetivo dos outros setores e da sociedade civil como um todo, inclusive muitas vezes sofrem o desamparo das próprias famílias que a grosso modo são de baixa renda e têm dificuldades de lidar com suas necessidades especiais e todo o preconceito que gira em torno do indivíduo portador de  deficiência.

A priori, a sustentabilidade da ONG é deveras precária, muito embora, os gestores se esforcem imensamente para levantar recursos, mas quantas pessoas se solidarizam com pessoas que a sociedade quer esquecer, segregar e excluir e que não há expectativa de feedback dentro da sociedade de consumo, pois julgam-se que esses portadores de deficiência não terão força de trabalho, sendo enquadrados no estigma (GOFFMAN, 1963).

A fundadora relatou que tem problemas com as contas de água, pois das 108 (cento e oito pessoas) dessa grande família que é o Lar Vida, inclusive a maioria deles chamam                  D. Cristina Caldas de mãe, muitos atendidos fazem suas necessidades fisiológicas nos lençóis que precisam ser lavados diariamente. O que resolveu parcialmente o problema da conta de água, mas não sanou, foi um doador anônimo que solidarizado pelo trabalho desenvolvido pela entidade, construiu um poço artesiano na sede, o que diminuiu as contas de água que continuam altas e D. Cristina Caldas contou que outras entidades passam pelo mesmo problema com débitos absurdos.

Foi levantado na imprensa nacional que o Estado de São Paulo sancionou uma lei que financia cinquenta por cento nas contas de água das ONGs que desenvolvem programas sociais, o que não ocorre na Bahia.

No que concerne à tarifa filantrópica, no site da Embasa observa-se a efetivação de um termo de compromisso entre esta companhia de abastecimento de água do Estado da Bahia e o Hospital Martagão Gesteira, em que a primeira se compremeteu a doar à instituição de saúde, os valores das contas de água e esgoto, entre 31 de maio de 2012 a 31 de maio de 2013, no limite de 2.300 m3 por mês, destacando que essa doação é feita a hospitais notoriamente conhecidos pela assistência que prestam às classes menos favorecidas no Brasil, sendo frisada a responsabilidade social da Embasa.

Pelo que foi investigado essa benesse não é estendida ao Lar Vida, o  que dificulta o manejo do pagamento dessas contas que são vultosas, necessitando a entidade fazer malabarismos financeiros para adimplir seus débitos.

Outro desafio de gestão é típico da contemporaneidade, outrora o portador de deficiência teria que ser acolhido, ficando distante dos demais grupos sociais, todavia, há uma diretriz de que na atualidade o indivíduo que tem necessidades especiais deverá ser incluído socialmente, pois como  cidadão tem direito à convivência não segregada e ao acesso aos recursos disponíveis aos demais cidadãos, segundo Aranha (2008).

Ocorre que a sociedade não está preparada para esta integração, pelo menos em Salvador, quantas escolas têm recursos para acolher os deficientes visuais, auditivos, mentais, cadeirantes, com interprétes, equipamentos, vias de acesso, conquanto, quantas ruas são adaptadas para a mobilidade social dos mesmos?

E a responsabilidade dos gestores da entidade em foco de deixarem os indivíduos assistidos saírem da entidade sem nenhum amparo, é por demais temerário, haja vista que estamos passando por um alarmante quadro de violência urbana e há muitos acidentes de veículos e atropelos. Então, como deixar um portador de  deficiência a própria sorte nas ruas de Salvador?

Segundo Souza (2010), incluir significa atender todos os portadores de necessidades especiais ou não, respeitando a necessidade de cada um deles, tendo profissionais capacitados e espaço físico adequado, ademais garantir a inter-relação da pessoa com necessidades especiais com os demais através da acessibilidade.

A entidade epigrafada tem um número de adultos que ainda continuam morando na sede, pois malgrado tenham atingido a maioridade, estes não têm condições de seguirem sua vida de modo autônomo, dentre esses, muitos deficientes mentais com grau diminuto de desenvolvimento.

Entrementes, a tendência mundial de inclusão social seja alarmada, a sociedade em si não tomou sua responsabilidade social de incluir os indivíduos portadores de necessidades especiais, alterando o ambiente que é “deficitário” para atendê-los

Dessarte, como os gestores do Lar Vida podem lidar com esse novo paradigma da inclusão social do portador de deficiência, se vivemos numa sociedade que exclui e que é repleta de provavéis danos e violências, muito mais para quem não pode defender-se, pois incluir significa dar acessilidade.

Porquanto a Lei de Acessibilidade, Lei 10.098, de 19 de dezembro de 2000, fundamenta normas gerais de acessibilidade, definindo  esta como a possibilidade de alcance para utilização do portador de deficiência do ambiente público e privado, com autonomia e segurança no que concerne aos mobiliários e equipamentos, edificações, transportes e dos sistemas dos meios de comunicação, o que efetivamente não acontece de modo pleno, nem em Salvador ou no Brasil

O Lar Vida tem experiência de inclusão social , dentre vários exemplos, nota-se o da jovem com deficiência anônima, que hoje cursa Psicologia na Unijorge e foi submetida a oito cirurgias reparadoras no Centrinho da USP em Bauru, Estado de São Paulo, a qual já mora só, mas no momento da cirurgia, “quer voltar ao seu lar onde se sente amparada” citou D. Cristina Caldas, pois não basta a inclusão social, tem que existir a inclusão emocional, sendo que a sociedade individualista e acelerada não está preparada para esse tipo de inclusão.

Os desafios paradigmáticos do Lar Vida em termos de gestão são tão especiais  quanto sua clientela, muitas vezes vítimas do abandono, tendo que dizer não ao paternalismo quando uma mãe que outrora abandonou o filho deficiente, sem julgamentos axiológicos quanto a este ato, no momento em que este começa a receber o benefício previdenciário o quer de volta ao seu convívio, mas também quer toda a assistência do Lar Vida, como se a organização tivesse obrigação eterna para com o seu filho.

Sabemos que muitas vezes por não ter acesso à educação consideram que uma entidade assistencial devem servi-los como bengala, o que é contrário ao novel modelo de tratamento do portador de deficiência, que considera que o individuo especial deve ter amparo, mas não deve ser tratado como incapaz.

O voluntariado não é visto como algo que pode manter a entidade do Lar Vida e suas rotinas organizadas com excelência para o tratamento, acolhimento, educação e inclusão social do portador de necessidades especiais  que são responsáveis, pois os voluntários não possuem o compromisso com o horário e  necessidades da gestão que o público alvo da entidade deveras necessita, segundo a direção.

No que pertine ao corpo de funcionários contratados, acerca dos assistidos com necessidades especiais e o financiamento da Secretaria  Municipal de Proteção Social Esporte e Combate à Pobreza SEMP, a qual vem burocratizando o processo de repasse do valor para manutenção da entidade, elaboramos o seguinte quadro:

3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

3.1 A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS

Segundo Junqueira (2002), as entidades sem fins lucrativos tornam-se ambiente de buscas por soluções para problemas sociais que impedem o homem de ter uma vida com plenitude de cidadania.

Consoante Tenório (1997), gerenciar é orientar a dinâmica da organização. Para que uma atividade seja bem-sucedida é preciso uma boa utilização dos recursos e o direcionamento desses recursos para o atingimento da finalidade proposta pelos membros da organização.

Por sua vez, de acordo com esse mesmo autor, a ação do gerente deve ser avaliada com o objetivo de verificar como ele está utilizando os recursos disponíveis e sua capacidade de viabilizar o alcance dos objetivos da organização. Para tanto, a análise do desempenho organizacional deve ocorrer através das medidas da eficiência, da eficácia e da efetividade. 

Nessa esteira de entendimento, a eficiência é conceituada como a melhor forma de se fazer algo com os recursos disponíveis. A eficácia é entendida como o ato de se fazer o que dever ser feito, ou seja, cumprir o objetivo determinado. Já a efetividade, se refere à capacidade da organização de atender às demandas da sociedade.

Conforme Tenório (1997), para se analisar o desempenho das organizações, os gerentes, as equipes ou os indivíduos isolados devem ter em mente as seguintes hipóteses:

No entanto, essas medidas são relativas, visto que dependem dos objetivos de cada organização, de modo que os graus de eficiência e eficácia serão especificados conforme o contexto organizacional. Segundo o mesmo autor, para conquistar um mercado ou ampliá-lo, a organização pode decidir trabalhar com baixos graus de eficiência. Inversamente, em virtude das circunstâncias, pode adiar uma atitude mais agressiva em termos de metas para ser mais eficiente, isto é, diminuir custos.

Levando-se em conta que as organizações existem para produzir bens e prestar serviços, cumpre ressaltar que a sobrevivência de uma organização do terceiro setor depende do adequado atendimento das expectativas de seus clientes e proprietários. Seus dirigentes devem encontrar a forma mais adequada para produzir os bens e os serviços e também aproveitar os recursos que possuem da melhor forma possível, ou seja, uma gerência comprometida com a eficiência, a eficácia e a efetividade tem a capacidade de garantir a sobrevivência de uma organização.  

Contudo, a função gerencial deve estar embasada em quatro funções primordiais, quais sejam, o planejamento, a organização, a direção e o controle. Elas representam um ciclo que se repete no cotidiano da organização e relaciona-se com a previsão, a divisão do trabalho, a execução e o seu acompanhamento.

A primeira, o planejamento, tem a função de preparar a organização para enfrentar o futuro, já que determina sua finalidade e objetivos, como também prevê as atividades, os recursos e os meios para atingi-los em dado período de tempo. A segunda, a organização, define quem faz o que, com qual recurso e de que forma, de modo a atingir a finalidade e os objetivos propostos. Quanto à direção, tem como fim conduzir e motivar as pessoas a exercerem suas tarefas para alcançar os objetivos organizacionais. E por último, o controle, cuja ação permite avaliar os resultados pela comparação dos objetivos estabelecidos e os recursos previstos com os resultados produzidos e os recursos efetivamente gastos, objetivando tomar medidas para corrigir ou modificar os rumos inicialmente definidos. 

Mas, para um melhor entendimento acerca do ato de gerenciar, é necessária uma visão da organização em forma de pirâmide, dividida horizontalmente em três níveis, sendo o primeiro o nível estratégico; o segundo, o nível tático; e o terceiro, o nível operacional.

Cada nível assume decisões específicas e a união dos três permite atingir a finalidade da organização. O nível estratégico é responsável por definir a finalidade e os objetivos institucionais durante um período de tempo específico.  O nível tático se encarrega da tomada de decisões específicas sobre cada área da organização, a exemplo das áreas financeira, de pessoal e de patrimônio. Nesse nível, cada gestor é responsável pelas necessidades e objetivos de sua unidade. No nível operacional são executadas as atividades destinadas ao alcance dos objetivos da organização.

Como assevera Andrews (1980), a definição da estratégia a ser adotada por uma empresa deve desenvolver-se com base em fatores internos e externos. Isto porque do ambiente externo se revela ameaças e oportunidades que associadas aos recursos e capacidades internas da organização, servem de guia para o estabelecimento do seu posicionamento estratégico.

De acordo com esse mesmo autor, as ONGs, em sua organização interna, devem privilegiar alguns aspectos, dentre os quais destacam-se: cooperação e responsabilidade solidária, coletiva e compartilhada; convivência de formas plurais de trabalho, compostas de assalariados, voluntários e outros parceiros; fontes híbridas de recursos, como de mercado (comercialização), não mercantis (financiamento ou suporte do Estado ou agências de fomento), não monetários (doações de bens e serviços); informação contínua, estreitando os vínculos com a entidade e com a causa; desenvolvimento de alianças e parcerias com outras entidades ou públicos diversos, pois não se pode esquecer, do imperativo de independência e sustentabilidade.

Nesse tipo de organização, apesar de a finalidade ser não lucrativa e sim social, esse processo não se mostra diferente, vez que, nos dias atuais é preciso analisar a eficiência e a eficácia de um setor, considerando todos os atores e condições que envolvem seu ambiente interno e externo.

Apesar de as organizações do Terceiro Setor se contraporem às empresas de mercado, isso não significa que estejam excluídas do atual cenário de negócios. Assim como as demais organizações, as ONGs também convivem com os problemas conjunturais advindos das constantes mudanças de enfoque dos fatores sociais, econômicos, políticos e tecnológicos.

Outro fator de semelhante importância é a auto sustentabilidade das organizações do Terceiro Setor e de igual relevância a necessidade de levantar recursos financeiros para a adequada operacionalização das suas atividades. Segundo Drucker (1994, p.41) elas não podem se subordinar a esses processos, mas fazê-los com o objetivo de cumprir sua missão. Assim, a obtenção dos recursos torna-se um meio e não um fim.

Tais organizações necessitam ter comportamento similar a uma empresa, ou seja, ser uma organização competitiva na sua área de atuação e responsabilidade de Estado, em razão da necessidade de serem auto sustentáveis, como também de atuarem normalmente em setores relacionados à promoção de direitos sociais, a exemplo do direito à saúde.

Além disso, Porter (1999) sustenta que nenhuma organização deve ignorar a necessidade de competir, visto que este fator já interferiu na estabilidade dos mercados de quase todos os setores. O mesmo autor ressalta ainda, que a prática da competição mostra-se como uma vantagem essencial a toda organização, tanto para a promoção do seu desenvolvimento, quanto para servir de alicerce aos seus processos e projetos.

Nessa reflexão, tem-se que a concepção de sobrevivência, justaposta em toda organização e dentro desse ambiente instável, depende cada vem mais de sua capacidade competitiva. Este fator, representa para Coutinho e Ferraz (1994) não somente ir além das habilidades de adotar estratégias competitivas adequadas, como também realizar correções nos rumos dos procedimentos, quando necessário.

Para Porter (1986) outro ponto de destaque é o relacionamento da organização com o ambiente em que se encontra inserida. Entende que se trata de uma das principais fontes de sucesso no mercado.

A visão clara dos riscos que cercam a organização, assim como as oportunidades que lhe são oferecidas, a longo e médio prazo, são fatores cruciais para uma boa condução da gestão institucional.

Segundo Kaplan e Norton (2004), além da formulação de uma estratégia, ela deve ser disseminada em todos os níveis, com a análise e o estabelecimento de metas para cada setor direcionado a um objetivo organizacional central.

A formulação da estratégia é, conforme Porter (1986), a essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla de como a organização irá competir, metas, políticas, além da observação do ambiente.

Dessa forma, verifica-se que em uma organização não-governamental seus dirigentes não devem se apartar das medidas da eficiência, da eficácia e da efetividade, assim como, devem exercer o planejamento, a organização, a direção e o controle e, ainda, tomar decisões estratégicas, táticas e operacionais, de forma adequada, vez que tais instrumentos são preponderantes para atingir sua missão principal, que é a solução de problemas sociais não dirimidos pelo Estado.

3.2 CARACTERÍSTICAS E PECULIARIDADES DAS ONGs NO BRASIL

As Associações, pessoas jurídicas de direito privado, criadas com base no Código Civil, Lei n° 10.406, de 10 de janeiro de 2002, posteriormente alterada pela Lei nº 10.825, de 22 de dezembro de 2003, são formadas pela união de pessoas que se organizam sem finalidades lucrativas.

Nos artigos 53 e 54, da mencionada lei, estão descritos os normativos para constituição, exclusão e outros direitos dos associados, assim como a competência e convocações das assembleis gerais, e da dissolução da associação.

A ONG, após ser constituída, poderá requerer títulos, registros e certificados e as qualificações, de forma a obter os devidos enquadramentos legais. Para que isso ocorra deverão ser observados os requisitos necessários às obtenções, como também as obrigações deles decorrentes.

Cada título possui uma legislação específica que deve ser cumprida pela entidade interessada em adquiri-los. Segundo Voese e Reptczuk (2011, p.34), o propósito para a outorga dos títulos, das qualificações e dos registros são: diferenciar as entidades que os possuem; demonstrar à sociedade que a entidade possui credibilidade; facilitar a captação de investimentos privados e a obtenção de financiamentos; facilitar o acesso a benefícios fiscais;

possibilitar o acesso a recursos públicos, assim como a celebração de convênios e parcerias com o Poder Público e possibilitar a utilização de incentivos fiscais pelos doadores.

Ainda, conforme Violin (2002, p.195), “Todos são títulos concebidos a pessoas jurídicas de direito privado, devidamente constituídas, em forma de associações e fundações privadas, nos termos da legislação civil, os quais permitem a concessão de benefícios às entidades qualificadas, via subvenções, auxílios, convênios, contratos de gestão, termos de parceria.”

Dessa forma, consideram-se como principais títulos, registros e certificados: Título de Utilidade Pública Federal (UFP); Registro no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS); Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (Cebas); Qualificação como Organização Social (OS); Qualificação como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip).

4 METODOLOGIA

O procedimento metodológico orientou-se pela realização de um estudo de caráter exploratório, utilizando de estratégias basicamente qualitativas, quais sejam, a pesquisa documental e a pesquisa bibliográfica; com o fim de compreender melhor os fenômenos, não tendo como finalidade o estudo estatístico e a generalização dos fatos.

 Foram utilizadas, como objeto de pesquisa, duas ONGs instaladas no município de Salvador, selecionadas através dos critérios de tempo de fundação, área de atuação, bem como desenvolvimento e gestão de projetos, da criação até os dias atuais.

Partiu-se do pressuposto que a profissionalização da gestão e a estruturação contribuem para a melhoria da captação de recursos e para o sucesso da execução dos projetos.

Quanto ao tipo da amostragem utilizada no estudo, esta foi classificada como não-probabilística, intencional e por acessibilidade. Dessa forma, selecionou-se os respondentes, os quais laboram no setor de gestão das mencionadas organizações. A amostra total contou com o número de duas pessoas pesquisadas, isto é, uma por instituição.

 Segundo Lüdke et al. (1986, p. 33), afirmam que “na entrevista a relação que se cria é de interação, havendo uma atmosfera de influência recíproca entre quem pergunta e quem responde. Especialmente nas entrevistas não totalmente estruturadas, onde não há a imposição de uma ordem rígida de questões, entrevistado discorre sobre o tema proposto com base nas informações que ele detém e que no fundo são a verdadeira razão da entrevista”.

Ressalta-se que foi escolhida a entrevista em virtude de tal técnica possuir uma vantagem sobre as demais, pois ela permite a captação imediata e corrente da informação desejada, praticamente com qualquer tipo de informante e sobre os mais variados tópicos. Também foram realizadas pesquisas na internet que possibilitaram a descrição do ambiente macro e micro de inserção do GAAC.

Como técnica de tratamento dos dados coletados, foi adotada a metodologia de Análise de Conteúdo. Essa técnica tem por finalidade, a partir de um conjunto de técnicas, explicar e sistematizar o conteúdo da mensagem e o significado desse conteúdo, por meio de deduções lógicas e justificadas, tendo como referência a sua origem (quem emitiu) e o contexto da mensagem (BARDIN, 2009).

5 AS ORGANIZAÇÃO PESQUISADAS E SEUS DESEMPENHOS

No estudo em tela foram pesquisadas duas ONGs: Grupo de Apoio à Criança com Câncer – GAAC e o Lar Vida, ambas situadas na cidade de Salvador/BA.

A organização LAR VIDA, criada  com o fito de atender pessoas com deficiência encaminhadas pelo Juizado da Infância e Juventude, alguns abandonados por suas famílias, mormente para prestar-lhes tratamento especializado e multidisciplinar e leva-los a inclusão social, a qual foi entrevistada a sócia fundadora Maria Cristina Caldas, atual gestora em 04 de julho de 2017. O Lar Vida  mesmo com todos os desafios paradigmáticos em gestão  com que se depara ao longo dos seus trinta e dois anos de existência, vem desempenhando suas atividades voltadas ao portador de necessidades especiais com organização e vontade de gerir dificuldades diante das “challenges” diárias, o que mostra que nem sempre os números em caixa são o fator norteador de sucesso de uma gestão, alhures, o caráter humanista da organização e seu foco  na missão fazem com que sobreviva e atenda seu público tão necessitado há tantos anos.Falar-se  na questão  do planejamento estratégico de gestão num modelo “receita   de bolo”, sem ir além da verticalidade e sem  confrontar-se com a dinâmica das relações sociais, segundo Mintzberg (2009) ao criticar o modelo gerencial, é consubstanciar a gestão como algo cristalizado, que não deve ser revisto e estudado diante das mudanças contínuas na contemporaneidade, nesse esteio, o Lar Vida tem como desafio construir sua relação com seus stakeholders continuamente, procurando adaptar-se às novas demandas de informação e ação  e a novos paradigmas de inclusão social do acolhido diante de um ambiente externo que não está preparado para dar acessiblidade ao portador de necessidades especiais, no que se faz mister o fomento da criação de condições de  acessibilidade do indivíduo com deficiência não tão-somente pelos gestores do Lar Vida, que já fazem sua parte nesse aspecto, mas  como responsabilidade social de toda a sociedade, como exercício de cidadania.

A segunda organização, o Grupo de Apoio à Criança com Câncer – GACC/BA foi criado em 05 de janeiro de 1988, todavia, a ONG foi inaugurada em 14 de julho de 2000.

A entrevista ocorreu na data de 05 de julho do ano em curso e a entrevistada foi a Coordenadora do Voluntariado, graduada em Administração de empresas, com faixa etária entre 35 a 40 anos, funcionária da instituição desde o ano de 1999 e exerce a coordenação do voluntariado, bem como a organização de eventos e a captação de parcerias.

De acordo com os documentos disponibilizados, observa-se que a atual sede da ONG foi erguida em um terreno doado pelo Monte Tabor – Centro Ítalo Brasileiro de Promoção Sanitária, instituição filantrópica da Bahia, com origem em Milão-Itália. A instituição possui cinco pavimentos, com 50 apartamentos, todos com sanitários privativos, perfazendo um total de 110 leitos.

As instalações foram edificadas com recursos do BNDES, de doações de empresas e de pessoas físicas, e de reservas financeiras que a entidade dispunha resultante da colaboração de associados. Sua missão é promover a assistência psicossocial, médica e financeira às crianças e adolescentes com câncer, oriundas de famílias carentes, da capital e dos interiores do Estado, de maneira a propiciar-lhes as condições necessárias para serem submetidas ao tratamento médico adequado no combate a essa moléstia.

A administração e a gestão da entidade ocorre através da Diretoria Executiva, do Conselho Fiscal e do Conselho de Administração. O GAAC possui 135 funcionários contratados e aproximadamente 320 voluntários, ativos e eventuais. Há também uma equipe multidisciplinar de suporte, formada por profissionais das áreas da assistência social, odontologia, psicologia, nutrição, biblioteconomia, pedagogia, além de brinquedistas, com o objetivo de assistir ao paciente e seu acompanhante, de modo pleno, amparando todas as necessidades durante o tratamento, de maneira gratuita, planejada e continuada.

Além disso, o GAAC/BA promove diversos serviços e benefícios, tanto ao paciente assistido, quanto ao seu acompanhante, quais sejam: hospedagem para os não residentes na capital, alimentação (3 refeições e 2 lanches diários), transporte urbano e interurbano, assistência odontológica, assistência psicológica, assistência nutricional, noções de higiene e cidadania, marcações de consultas, exames e encaminhamento para órgãos de defesa da cidadania e artesanato.

A ONG pesquisada possui os seguintes certificados e títulos:

– Utilidade Pública Municipal – Lei nº 7.838/2010; Utilidade Pública Estadual – Lei nº 6.784/2005;

– Utilidade Pública Federal (UFP) – Decreto de 21/07/1999;

– Organização Social do Estado da Bahia (OS);

– Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (CEBAS);

– Credenciamento do Laboratório de Imunogenética e Transplantes (CDG);

– Inscrição no Conselho Municipal de Assistência Social de Salvador (CMASS);

– Inscrição no Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (CMDCA);

– Inscrição no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS);

– Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde;     

– Membro da União de Controle do Câncer (UICC) com sede em Genebra, na Suíça; dentre outros títulos e premiações.

Para auto sustentar-se, bem como para suprir a carência em Biologia Molecular no Estado da Bahia, o GAAC/BA implantou, no ano de 2005, o CDG – Centro de Diagnósticos, que proporciona serviços laboratoriais à população nas áreas de Imunogenética e Transplante, credenciado pelo Ministério da Saúde; de Doenças Infecciosas e de Investigação de Paternidade. Recentemente, o CDG ampliou suas instalações e construiu novo laboratório, o qual atende à área de Imunofenotipagem por Citometria de Fluxo, com a finalidade de diagnosticar e acompanhar tratamentos de várias doenças na área de hematologia.

Entretanto, para que tais projetos sejam implantados, a instituição necessita de parceiros e doadores. Atualmente, o GAAC conta com o auxílio de hospitais, clínicas, bancos, faculdade e empresas comerciais, dentre outros; além da doação de pessoas físicas e jurídicas. 

Segundo a entrevistada, apesar das parcerias, a instituição apresenta dificuldades para cobertura do orçamento mensal, vez que a arrecadação, na sua totalidade, é proveniente de doadores. Afirma que os parceiros financiadores destinam as verbas diretamente para os projetos, pois os resultados são observados de forma quantitativa.

Durante a entrevista, a coordenadora salientou que, além dos despesas correntes, existedm dificuldades para aquisição de medicamentos, alguns de alto custo, como também despesas de deslocamento dos pacientes aos  hospitais, clínicas e retorno ao interior do estado.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Empós os estudos de caso efetivados no que tange ao Grupo de Apoio à Criança e Adolescente  com Câncer e ao Lar Vida,  com atendimento ao portador de deficiência poder-se-á constatar que as idéias individuais para um fim social, partiram de demandas a priori próprias de seus sócios fundadores  que os levaram a um caminho de atender a uma demanda social, porquanto, as entidades em estudo partiram de sonhos individuais que se transformaram em sonhos sociais e realidade que provoca mudança na sociedade.

É notório que as organizações não govenrmamentais aventadas possuem desafios paradigmáticos  vultosos, a fortiori, pela própria clientela que possuem, crianças em estado de vulnerabilidade na saúde, com dramas peculiares, envolvendo famílias e o despreparo dos outros setores e da sociedade civil para apoia-los.

Na análise do Lar Vida, observamos que o embate da burocratização excessiva do órgão público responsável pelo repasse de verba para a manutenção da obra social permeia um grande desafio na sustentabilidade da entidade e das vidas que ali estão, as quais com suas necessidades especiais encontram um mundo hostil e não acessível extra muros .

Os novos paradigmas sobre o tratamento de pessoas com necessidades especiais fazem parte desses desafios de gestão que terão que ser estudados e dirimidos pela equipe multidisciplinar e técnica que a entidade já possui, no desiderato de sensibilizarem com estratégias de marketing outros setores da sociedade para assumirem também a responsabilidade social acerca desses portadores de necessidades especiais, inclusive as famílias, conforme Cruz (2000) a captação de recursos deverá ter como meta prepoderante  para levar adiante a missão da organização, por conseguinte, a fim de que continuem trabalhando com propriedade na consecução desse sonho social de inclusão para os estigmatizados.

Ao final da pesquisa, também foi possível observar que uma boa gestão é primordial para o ótimo desempenho de uma ONG, como é o caso de sucesso do GAAC.

Não obstante os obstáculos para a captação de recursos financeiros, advindos de doadores, na sua maioria pessoas físicas; das parcerias, para implementação dos projetos, e da receita proveniente dos serviços prestados pelo laboratório CDG, a ONG consegue cumprir adequadamente a sua missão, que é tratar e promover a cura de crianças de 0 a 19 anos, portadoras dos mais diversos tipos de câncer, proporcionando-lhes tratamento digno, humano, integrado com todos os recursos médicos, clínico-hospitalares e, conjuntamente, com recursos sociais, psicológicos, pedagógicos e educacionais.

Mesmo com tantas dificuldades e incertezas diárias a ONG demonstra que, desde a sua criação, consegue cumprir o trinômio: eficiência, eficácia e efetividade. Por sua vez, as conquistas advieram também de uma gestão organizacional assentada no adequado planejamento, assim como na eficiente organização, direção e controle, proporcionando, assim, a assistência a 1.122 beneficiários e 219 novos casos surgidos no ano de 2016. 

Referências