Operacionalizando um Escritório de Advocacia

A falta de
conhecimentos básicos de administração entre os advogados proprietários de
escritórios é uma fonte geradora de problemas que desestruturam o ambiente de
trabalho.

Como visamos uma
análise objetiva (na medida do possível), analisaremos apenas as estruturas e
funcionalidades dos escritórios. Com certeza, muito do que se afirma em linhas
gerais pode não auxiliar especificamente uma parcela destas empresas, visto que
seria necessária uma análise individualizada para melhor efetividade, e, em
muitos desses casos, operações complexas que não poderiam ser realizadas em
poucas páginas.

A afirmativa que os
escritórios jurídicos são mal administrados, longe de desempenhar apenas o
papel de atração de leitores, reflete a inadequação do profissional em uma área
em que não é especializado, sendo que este normalmente extrai seus parâmetros
administrativos da burocracia judiciária. Dentre as causadoras da afirmada
“inadequação”, é possível citar uma infinidade, que se estendem desde
as características próprias da vida pessoal, até a absoluta inexperiência e
falta de conhecimentos teóricos necessários.

Dentre as razões
psicológicas, reflexos sobre o trabalho podem ser resultantes de comportamentos
compulsivos ( sobre o assunto,
http://www.epub.org.br/cm/n15/diseases/compulsive.html
), casos crônicos envolvendo neuroses e comportamentos paranóicos ou até de
pequenos desvios patológicos, freqüentemente comuns na população. Como dizem os
especialistas, “o comportamento animal se desenvolve como resultado da
interação de influências genéticas e ambientais. Alguns
comportamentos tem determinantes mais genéticos (inatos) do que
comportamentais; em outros o oposto é verdadeiro. Por um lado, existem os
chamados comportamentos instintivos, os quais são geneticamente programados e
geralmente são muito pouco influenciados pela experiência ou aprendizagem. Eles
são parte de uma constelação de habilidades que são essenciais para a vida e
sobrevivência. … Por outro lado, nós temos comportamentos que são quase
inteiramente dependentes da aprendizagem…” (Silvia Helena Cardoso, PhD e Renato M.E. Sabbatini, PhD. Aprendendo Quem é a Sua Mãe).

É possível
que um advogado, por exemplo, pelo seu longo período de exposição à máquina
estatal, visando sentir-se mais confortável no seu próprio escritório, crie uma
quantidade extraordinária de processos inúteis, que em pouco ou nada auxiliam o
desenvolvimento de atividades essenciais à administração e operacionalização
dos escritórios, por vezes não respeitando a instrumentalidade das formas em
função da sua finalidade, tão debatida no mundo acadêmico.

Outras
hipóteses podem ser formuladas, a presença constante da figura do juiz na vida
do advogado pode gerar uma associação da figura “ordenador” e
“comandante” com a qualidade “poderes amplos” e
“submissão”, e, assim, inconscientemente, alguns organizadores, ao
criar estruturas inexplicáveis, estão querendo mais demonstrar o seu poder de
submissão sobre seus subordinados do que atender aos critérios objetivos que
devem permear um bom planejamento empresarial.

No entanto, as
prioridades estabelecidas visam demonstrar um caminho mais ou menos eficiente,
se baseando antes na casuística e na pesquisa empírica que propriamente em
conceitos mais complexos e abstratos da administração e psicologia.

Uma primeira parte
será dedicada aos recursos humanos; uma segunda, a estrutura interna, quer
dizer, a interação entre os funcionários/estagiários, e destes com o sistema
burocrático a ser fixado; uma terceira parte tratará da interação do escritório
e suas estruturas com o ambiente externo.

Cabe explicar que o
termo funcionário doravante utilizado compreende desde advogados sem sociedade
com o escritório até empregados menos especializados.

Os Recursos Humanos

A contratação

O processo de
contratação de estagiários/funcionários é geralmente realizada unicamente
através de entrevistas. No entanto, alguns escritórios fazem uma seleção prévia
através de prova escrita. Esta se mostra na maioria das vezes desnecessária,
gerando despesas extras e compilação de dados que podem ser percebidos através
de outros processos menos dispendiosos.

Também, por
mobilizar uma quantidade relativamente grande do pessoal administrativo,
dificilmente consegue finalizar todos os seus processos em pouco tempo, o que é
essencial em se tratando de captar profissionais de grande habilidade, visto a
rapidez com que são absorvidos pelo mercado.

A melhor
pré-seleção é realizada através do próprio currículo apresentado, embora seja
certo que a contratação de funcionários para posições de elite deva ser
diferenciada, recomendando um contato prévio com psicólogos.

Os eventuais
conhecimentos básicos necessários deverão ser requeridos em entrevista, que,
através da presença física do agente, poderá demonstrar com muita maior nitidez
a sua habilidade e retórica. Se for necessária a realização de avaliação, é
recomendável que seja feita após o primeiro contato físico, tratando de pontos
que não puderam ser percebidos na entrevista.

Uma prova
elucidativa é aquela que visa primordialmente avaliar a redação do candidato. É
possível pedir para que comente determinado fato, ou que este leia um artigo e
expresse a sua opinião, podendo analisar os aspectos jurídicos. A avaliação
deste teste deve ser efetuada com cautela, não devendo utilizá-la como principal
critério de escolha. Requerer informações sobre conhecimentos que imediatamente
não serão aplicados fornecerá uma base de dados que gerará problemas na
avaliação do mesmo, visto que serão valorizadas características que se afastam
do perfil mais adequado às necessidades da empresa.

A entrevista é um
dos pontos mais críticos e mal executados na maioria dos escritórios. Se o
nível do estágio é inferior ao mercado, ou se determinado candidato é super qualificado para a função, é importante, de imediato,
instruir que no primeiro contato se forneça algumas informações que
teoricamente desmotivariam o candidato, sendo então
visível quem não se mostra suficientemente animado em relação às precondições
fixadas.

No entanto, não
havendo motivo razoável para se crer em um desânimo premeditado, as condições
devem ser requeridas pelo candidato, o que, na forma perguntada, poderá revelar
alguma característica relevante da mão de obra a ser empregável. Se não houver
qualquer manifestação durante a entrevista, deve-se, a final, informá-lo. É
importante evitar candidatos super qualificados para
determinadas funções, principalmente rotineiras, cansativas e mal remuneradas,
visto que provavelmente não permanecerão por muito tempo no cargo. Também é
interessante informar a este as razões da sua desclassificação, evitando
animosidade.

Realizar a seleção
através de uma coletiva pode se mostrar uma forma ruim de organizar uma
seleção, visto que nem todos os candidatos possuem a disponibilidade para
determinado horário, sendo inexigível por parte do escritório que não disponham
de outra atividade de estágio/emprego quando pretendem se inscrever para
determinada vaga. Uma coletiva também pode ser mal interpretada, pessoas
altamente empregáveis verão nisto uma fraqueza do escritório, que necessita de
grande reposição a ponto de exigir grandes coletivas, assim, candidatos com
função fixa podem relutar na troca de emprego.

A todo tempo,
deve-se trabalhar no sentido de diminuir a “resistência” do
entrevistado, criando um ambiente saudável de conversa, com menor tensão o
ambiente semeará sinceridade.

Críticas pessoais
são marcas da uma eventual prepotência e arbitrariedade do avaliador, que se
sente no poder de invadir de forma rude e grotesca a vida pessoal do inquirido,
o que dificulta a avaliação.

Portanto, é
altamente necessário que, antes de perguntar qualquer coisa pessoal, se
estabeleça uma boa relação entre o entrevistador e o candidato, comentando
determinado jogo de futebol, uma publicação
interessante, demonstrando a humildade e o bom humor do interlocutor. A função
social da “risada” deve ser amplamente utilizada, estudos comprovam
que a sua origem é inerente ao homem, o seu reconhecimento é estimulado
instintivamente, e, através deste, o interlocutor pode realiza uma ponte de
comunicação com o seu público. Sobre este assunto existe um excelente artigo
produzido pela Phd. Cardoso. (http://www.epub.org.br/cm/n15/mente/laughter2/info-ciencia.html).

As perguntas
diretas e objetivas são instrumentos corretos apenas para questionar
dados e conceitos jurídicos específicos, cuja valoração subjetiva do
candidato não é capaz de alterar.

Com relação aos
dados pessoais, cuja valoração interna não é passível de ser afastada, como na
avaliação do humor, da disposição, etc., as perguntas devem ser formuladas com
os objetivos sejam implícitos e indiretos, quase imperceptíveis.

A razão é simples,
se o candidato está se dispondo a realizar uma entrevista, mesmo que não aceite
o cargo, fará o possível para garantir a vaga, destarte, perguntas diretas
muito provavelmente resultarão em uma resposta afirmativa.

É necessário citar
alguns exemplos. Se for interessante para o perfil visado uma
boa disposição, pergunte sobre as suas atividades no período de lazer, se o
candidato ficar indeciso, então é possível que as suas atividades não
acrescentem nada à sua vida profissional, no entanto, se este demonstrar
interesse por atividades culturais e beneficentes, sem retorno financeiro, e,
em geral, preferindo atividades ativas às passivas, então é um bom indício que
o mesmo possua boa disposição.

Para perceber a
vontade de estudo, pergunte sobre o último livro que leu, quando o fez, o que
lhe atraiu, inquirindo sobre objetivos fixados para futuros estudos. O melhor
perfil enquadra atividades que dificilmente trazem retorno imediato,
remanescendo as benesses culturais. Já a habilidade emocional permite um bom
trabalho em grupo, sendo percebida através de um lazer também voltado a socialização
ligado ao entretenimento.

A estabilidade
emocional é imprescindível, sobre este ponto, pergunte sobre assuntos
polêmicos, como o seu candidato a presidência, e se
este não reagir ao estímulo, com a devida ressalva, critique o presidenciável
escolhido. Procure outros assuntos eventualmente polêmicos, nunca valorizando o
conteúdo do discurso, mas o modo com que este o descreve,
que poderá ressaltar as suas características emocionais latentes.

Traços negativos
podem ser percebidos na fala, um dos indícios da arrogância é quando o
candidato em tom característico transparece que está se comunicando com uma
criança, explicando pormenores de forma devagar. Uma resposta radical pode
demonstrar que este se porta como o “dono da verdade”, enquanto um
recuo no discurso demonstra um tom pacificador.

Se não houver
qualquer reação, insista no ambiente informal e divertido. No entanto, sempre é
possível recorrer aos meios tradicionais de entrevista, ou, através desta falta
de estímulo concluir que o candidato possui pouca iniciativa. Evite falar sobre
o perfil desejado para o candidato, estes dados devem ser guardados a sete
chaves, o objetivo é perceber se através de perguntas indiretas o empregável
demonstra as características almejadas sem induzi-lo a respondê-las de
determinada maneira.

Requerer
informações sobre coisas que já estão no currículo é uma perda de tempo, sendo
imprescindível que os avaliadores já o tenham lido, podendo inclusive perguntar
sobre as atividades mais interessantes ou menos proveitosas em cada
emprego/estágio desenvolvido, o porque da saída, o que
mais apreciou em determinada palestra/curso, etc. Dados objetivos apresentados
no currículo, como o pouco tempo de serviço em alguns estágios, podem servir de
indícios para acentuar perguntas que questionam o porquê destes dados, sem
quebrar a informalidade e o bom humor da conversa. Se a demissão for uma
constante que se mostre relevante no contexto do currículo, existe então um
critério para a eliminação do candidatos.

A crítica pode se
mostrar como um meio de se verificar a capacidade do candidato em lidar com
estas, no entanto, só pode ser realizada se desenvolvido um ambiente informal
de conversa, e sempre o devido respeito. Esta manutenção de um mínimo ético
deve ser mantido após a contratação, sendo
absolutamente desnecessário para o bom profissional que medidas drásticas sejam
realizadas de forma grosseira, como demonstraremos.

É muito importante
questionar sobre a habilidade de resolver problemas sozinho,
visando este aspecto, elabore algumas hipóteses requisitando ao
candidato uma solução, esta pergunta também pode ser utilizada para avaliar
conjuntamente conhecimentos sobre direito. Mas é possível utilizar situações de
cunho apenas emocional, até mesmo exemplos absurdos.

A resposta
inteligente deve ser analisada caso a caso, não cabendo noções pré-fixadas. Se
o candidato em perguntas com resposta óbvia não fornecer a resposta esperada
por algum motivo emocional que se mostre evidente, é possível questionar a sua
sinceridade na entrevista e, dependendo, até fora desta.

Gerenciamento dos
Recursos Humanos

É preferível a
contratação de estagiários à funcionários para
determinadas funções, tendo em vista o crescimento desenfreado de faculdades de
Direito e o não pagamento de onerosidades sociais, o que torna a atividade
muito mais econômica, conhecimentos necessários, além de permitir alguns
instrumentos administrativos socialmente reprimidos (como o revezamento de
recursos humanos, que causa ônus trabalhistas se executada em funcionários
contratados, esta atividade envolve demissão mensal de 5% a 10% dos
contratados). No entanto, alguns setores devem ser regidos quase integralmente
por empregados efetivos, como, por exemplo, o setor R.H., que eventualmente
pode incluir estagiários de administração, assim como em outras áreas com
função especializada, como contabilidade, C.P.D.,
etc.

Se destacam os escritórios que estabelecem um plano de carreira prefixado,
com aumento de salários por tempo de serviço e merecimento, sendo que no começo
de carreira os aumentos devem ser mais freqüentes. O merecimento pode ser
constatado através de avaliações, sejam estas realizadas pelos companheiros de
trabalho, seja requerendo conhecimentos práticos, embora seja mais recomendável
a realizada pelos seus pares, avaliando não só o
desempenho técnico como os fatores emocionais. Desta forma, se estimula
estadias mais longas, além de ter um efeito direto sobre a qualidade do
trabalho realizado.

Logicamente, em se
tratando de um bom candidato, é possível abrir exceções ao plano de carreira
para atraí-lo. Não é preciso dizer que os salários
são secretos, sendo desaconselhável aos empregados que divulguem tais
informações. A concessões excepcionais para uma
contratação ou manutenção de empregados são importantes, embora os limites
destas devam ser preestabelecidos, sem exageros.

Certamente é mais
compensador em termos de formação de recursos humanos que estagiários do 4º e
5º ano sejam mantidos apenas no ambiente interno do escritório. É também tão
importante que os dos primeiros anos não sejam destinados apenas para trabalhos
externos cuja gratificação cultural/intelectual é baixa, gerando
improdutividade, pois por não se realizar um aprendizado o estagiário se torna
desmotivado, decrescendo a qualidade do seu trabalho, destarte, atividades
externas com importância essencial podem realizadas com desleixo, resultado o
que doravante designaremos como “danos morais” ao
recursos humanos, que não possui qualquer vínculo com a acepção jurídica
do termo.

Apesar de ser
imoral utilizar estagiários como mão-de-obra barata,
este não é critério para administração de empresas, que deve visar
primariamente o lucro. Sugere-se que todos os escritórios utilizem “office-boys”
(preferencialmente terceirizados), que, utilizando motocicleta, serão capazes
de realizar certos serviços com maior economia e rapidez.

Interação entre os
funcionários e estagiários e o sistema burocrático

Burocracia não é o
mesmo que retardamento, aliás, muitos pensadores defendem a burocracia como
modelo ideal de organização, o que eventualmente pode ser constatado.

Destaca-se em um
primeiro momento a necessidade de instrução dos funcionários e estagiários
novos, que devem passar os primeiros dias de serviço recebendo instruções.

As estruturas
internas devem trabalhar de forma coesa, facilitando a comunicação entre os
diferentes setores. Nesta, é condenável a centralização excessiva em um
departamento chamado de “para-legal”, como é freqüentemente
realizado. A coordenação dos estagiários deve ser dividida por setores, na qual
este trata diretamente com o advogado incumbido na promoção dos feitos.

Essa intermediação
realizada pelo “para-legal” entre os estagiários e advogados é
ineficiente, pois, não tendo assim os estagiários um acesso direto aos
advogados, problemas de comunicação podem deturpar a mensagem. A administração deve ser direta, econômica e rápida, resultado da retirada
de obstáculos desnecessários. Portanto, é interessante a desconcentração do
“para-legal”, embora esta figura ainda seja necessária, na medida que controla os andamentos e publicações,
alertando os advogados sobre os prazos, embora os causídicos devam estabelecer
um controle em paralelo, acompanhando os andamentos que os estagiários sobre o
seu comando executam.

O
“para-legal” pode ter a função de órgão fiscalizador de eventuais
irregularidades administrativas, no entanto, o eventual preparo de relatórios, projetos e planos por este departamento deve ser remetido à
diretoria, ou aos sócios, se for o caso. Nesta divisão, não se permite a interferência de setores e seus chefes sobre outros
departamentos (e seus funcionários) do mesmo nível hierárquico, embora
eventualmente possa ser realizada se houver vantagens substanciais, sempre
dentro do cálculo custo/benefício.

O revezamento de
setores é recomendável apenas em escritórios que utilizam a mão-de-obra de
estágio em funções rotineiras e cansativas, o que costuma ser atenuado com a
abolição da centralização de funções no “para-legal”. Esta
desconcentração, por via de regra, permite uma maior interação entre advogado/estagiário,
permitindo ao aprendiz desenvolver, já nos primeiros anos, atividades
relacionadas à produção de peças processuais, o que atenua o dano emocional
que, acumulado, é a maior causa da saída e demissão de bons contratados. Também
é possível utilizar este revezamento como forma eficiente de desviar eventuais
atritos pessoais.

Quando a intenção
do escritório é utilizar a mão-de-obra de estágio para alimentação da
necessidade por novos advogados, é essencial que este não seja imbuído apenas em
tarefas cujo aprendizado é remoto. Desta forma, o dano emocional causado não
gera uma alta rotatividade de empregados. Caso contrário,
seria necessário brecar esta rotatividade com um plano de carreira com
melhores benefícios, embora esta não seja a solução ideal, visto que os
componentes da empresa continuarão sendo emocionalmente abalados, reduzindo a
produtividade e eficiência, mesmo que em menor escala com os maiores
benefícios.

Seguindo a mesma
linha de raciocínio, apenas aqueles profissionais menos empregáveis continuarão
trabalhando por longo período, pois, caso contrário, levando em conta as
vicissitudes apresentadas no exercício regular da função, os mais hábeis são
capazes de encontrar outras possibilidades de emprego. Como se não bastasse, o futuro
“advogado” provavelmente possuirá nível de conhecimento baixo e
retardado, justamente porque o escritório utilizou o estagiário em período
integral.

A solução é
designar para as tarefas cuja compensação em termos de conhecimento é menor um
salário (ou bolsa) maior que o oferecido pelo mercado, sugerindo que os
próprios estagiários/funcionários se candidatem para a função. Não havendo
candidatos, deve-se recorrer à designação criteriosa. Entre exemplos destas
atividades culturalmente inúteis, estão a leitura de
diários oficiais, trabalhos extra-jurídicos (v.g., certidões em tabelionatos de
Registro de imóveis), cópias de autos, andamentos processuais realizados com
grande freqüência (quatro vezes por semana), etc.

No trato com a
mão-de-obra, é essencial sinceridade. Se o estágio ou trabalho é de meio
período, então este deve permanecer não mais que quatro horas, se integral,
então não mais que oito. Se a atividade realizada por uma determinada pessoa
não atender os objetivos necessários, este deve ser criticado imediatamente, e
apenas no momento que há uma má execução do requerido. No entanto, a crítica
deve ser sempre construtiva, caso contrário, a demissão é a melhor saída.

Os chefes devem ser
instruídos para criticarem apenas atitudes que relevantes à administração do
escritório. Por exemplo, pouco importa se determinado funcionário/estagiário
realiza a sua digitação olhando ou não para a tela, se, de vez em quando
utiliza o telefone do escritório para ligações pessoais, desde que seja capaz
de alcançar o objetivo almejado com os meios escolhidos pelo próprio empregado.
O uso de um determinado traje pelos estagiários mais novos, como a gravata, não
demonstra os benefícios que sugerem o custo tido por estes na sua compra,
indiretamente financiado pelo escritório através da bolsa auxílio.

Portanto, é
essencial garantir uma certa liberdade criativa para
que o encarregado desenvolva as suas funções, podendo este incrementá-la e
modificá-la a qualquer tempo, desde que seja capaz de cumprir com os objetivos,
prezando pela razoabilidade destas metas, caso contrário, toda a construção
aqui desenvolvida é inutilizada pela pressão extrema exercida sobre os seus
empregados sobre algo praticamente impossível. A manutenção
de um mínimo ético entre os diferentes componentes do escritório é importante
não só para o desenvolvimento das relações afetivas, que de certa forma atuarão
na atenuação do dano emocional e, conseqüentemente, no aumento da
produtividade, aumentando a produtividade fora do escritório, quando no estudo,
ou no estabelecimento de relações pessoais que possam resultar em novos
clientes para o escritório, e etc.

Todas as atividades
internas devem invocar um mínimo de burocracia possível à manutenção da função
sem desvirtuações e fraudes. Pedido de pastas, arquivos, documentos, materiais
não devem ser obstruídos com entraves, embora devam ser mantidos os registros
da retirada de objetos, com especificação de informações essenciais, como o
nome, data e motivo da retirada, sendo certo que, independente do motivo
apresentado, desde que haja algum, não reste prejudicada a utilização do
instrumento.

Apesar de se dever
manter controle sobre o material de escritório, não se pode restringir aos
contratados o uso de qualquer que seja o objeto demonstrado necessário ao exercício
da função. A vontade de o contratado querer realizar o trabalho indicado sem
poder ter acesso aos instrumentos necessários ao seu exercício é um grande
gerador de frustrações e “stress” . Assim,
deve a empresa fornecer imediatamente após a contratação (e sem qualquer
requerimento) materiais pessoais básicos, como agenda, pasta, arquivo privativo
pequeno, assim como gavetas pessoais e, se necessário, as vestimentas usadas no
exercício da função.

Escritórios sem
compartimentos são altamente desorganizados, e aumentam, por isso, a tensão
entre os funcionários. Também é altamente improdutivo manter
restrições de acesso a determinadas áreas, como às bibliotecas, aos arquivos,
determinados banheiros, visto o benefício gerado é quase nulo ante ao custo gerado
por causa desta burocracia, além de, em alguns casos, este tipo de desconfiança
infundada acabar por estreitar os vínculos entre os empregados e os seus
respectivos chefes, estabelecendo tensão na relação e um maior temor
reverencial dos contratados pelos chefes. Telefones e
“e-mails” pessoais devem ser permitidos, coibindo excessos e quando
objetivamente atrapalhem o trabalho.

Em relação ao
dinheiro para pagamento de custas, é melhor que cada funcionário/estagiário
carregue consigo um valor mínimo (devidamente registrado), e, a medida que despesas surjam, este crédito seja gasto, sendo
constantemente reposto. O caixa deve ser controlado por funcionários outros que
aqueles que “geradores” de despesa, registrando em material
informatizado, com senha e acesso, regularmente alvo de “back-up”.

O sistema de
previsão de custas implica na presunção da absoluta infalibilidade dos
funcionários e a previsibilidade de todas as custas.
Certamente, nem todas as custas são previsíveis, no
entanto, as que requerem valor maior devem ser agendadas previamente pelos
próprios advogados, ou seus competentes assistentes, devendo estes pessoalmente
entregar os valores aos encarregados pelo pagamento direto.

É preferível que o
salário seja realizado em conta-corrente, que, no caso dos estagiários, pode
ser mantida sem custas, desde que o banco em referência possua programa
especial para estudantes, como é fornecido por instituições como o “Banco
do Brasil” (BB “campus”) e Itaú, fornecendo, inclusive, o “cheque
eletrônico”.

Cada setor não deve
trabalhar com muitos empregados, visto que esta organização gera melhor
integração e comunicação entre a mão de obra. Os setores devem ser divididos
por carteiras de ações judiciais, distribuindo-se de forma igual em pequenos
grupos de mais ou menos 4 advogados, 4 estagiários e 1 funcionário, concedendo
ao “para-legal” uma quantidade bem menor de estagiários do que os
destinados aos outros setores. É possível que determinado setor empreste os
serviços de outros setores, no entanto, é recomendável que cada setor possua um
relativo grau de auto-suficiência.

Entre cada grupo de
estagiários em diferentes setores, é possível conferir posições de destaques
aos com melhor potencial de organização de pessoas e recursos, atribuindo-lhes
função de “Chefia Estagiário Júnior”. A modificação de chefia, mesmo
que temporária (férias), deve ser preferencialmente realizada por funcionários
do mesmo setor, mais habituados aos problemas pertinentes aquele grupo, além de
haver um maior vínculo afetivo.

Todo e qualquer
documento ou objeto desnecessário (ou inutilizado) deve ser eliminado da área
de trabalho, mantendo-a limpa e organizada. Na forma de organização das mesas e
materiais, destacamos o modelo “espaço fluído”, na qual desaparecem
as divisórias, mantendo-se apenas as mesas e suas respectivas gavetas e
arquivos, facilitando a comunicação e interação entre os contratados, além de
gerar uma sensível economia de movimentos (“vis minima”),
que diminui o cansaço (dano emocional) por causa do menor esforço despendido.

É possível manter
material recreativo no escritório, como uma mesa de sinuca, por exemplo, o que
aumentará os vínculos entre a mão de obra, também gerando uma associação
psicológica de idéias prazerosas ao ambiente de trabalho, também evitando
atividades de lazer realizadas em frente de aparelhos eletrônicos, que é
danosa, como recentemente foi comprovado cientificamente. A modificação gráfica
constante estimula os sentidos das pessoas, estabelecendo reações mentais e
hormonais instintivas em relação à mudança da imagem e cor, o que é próprio dos
computadores e televisões. A grosso modo, estes
aparelhos eletrônicos não diminuem o “stress”, apenas geram uma
sensação de prazer temporária e, concomitantemente, um vício pelos estímulos
graficamente produzidos, o que comprovadamente diminui a paciência e aumenta a
agitação.

As chefias devem
ser concedidas às pessoas que, além de possuírem certa experiência e
competência, se destacam pela comunicação, com estabilidade emocional e bom
humor. A escolha de um dirigente cujo potencial emocional é negativo acaba
influenciando toda a moral dos seus subordinados, por outro lado, um bom chefe
repercute na sua equipe.

É importante que a
chefia seja capaz de estabelecer um mínimo de contraditório antes de partir
para a sanção, verificando antes as condições e razões que levaram a tal
conduta. O chefe também deve exercer papel na melhora do humor no ambiente de
trabalho, principalmente daqueles que se mostrem menos entusiasmados.
Obviamente, este deve ter a experiência necessária para apurar os fatos e
constatar incompetência. Medidas drásticas devem ser tomadas com a ternura da
palavra, desta forma os resultados objetivos são os mesmos e os danos
subjetivos daquele que emprega tal método é atenuado, evitando regimes de “terror”,
visto que uma determinada atitude servirá de medida coercitiva para outros
funcionários.

A contratação de
parentes, amigos e filhos de amigos deve ser evitada
como política interna. Parentes muito próximos, cuja não contratação é
impossível, devem ser primeiramente direcionados a outros escritórios, de forma
que sejam capazes de formar uma atitude profissional amparada sobre uma
experiência profissional legitimamente livre. A proteção funcional de
determinados contratados é capaz de deturpar a atitude profissional deste, com
probabilidades de desenvolvimento de uma prepotência e um conjunto de atitudes
autoritárias, que, embora possam ser coibidas, são exercidas como uma forma de
expressão da falta de amadurecimento profissional combinado com o exercício de
uma atividade dotada de poderes prematuros de mando.

Um dos maiores
objetivos de um escritório é a formação de profissionais com iniciativa e
auto-motivação, quer dizer, “self-empowerment”,
incentivando os funcionários para que se apure os
fatos e decida por si mesmo, atuando como um gerador de soluções e não de
problemas.

É importante que
seja fornecido ao contratado instrumento pelo qual seja possível expressar as
suas opiniões de forma livre, seja de forma secreta ou através de coletivas
mensais (ou ambas), estimulando sugestões para o andamento do processo
administrativo. Assim, eventuais insatisfações profissionais relacionadas a má operacionalização do escritório podem ser distraídas
através deste veículo de expressão de uma solução (possível e viável), embora a
deliberação final caiba à diretoria.

Todas as estruturas
implantadas (burocracias, métodos de trabalhos) devem ser analisados
de forma que seja possível verificar um benefício maior que o custo derivado. O
custo e o benefício não são refletidos apenas em moeda, mas podem ser resultado
de um dano emocional, que, indiretamente poderá acarretar prejuízos estruturais
e monetários.

Embora não seja o
objetivo da empresa o bem estar do funcionário, como já relatado, o rendimento
e a produtividade do escritório são influenciados pela moral destes, que deve
sempre ser levada em conta, principalmente em um modelo que preza pela
auto-iniciativa. Portanto, é necessário integrá-los ao processo, fazê-los
sentir como parte importante da máquina, demonstrando o compromisso dos patrões
no sentido da possibilidade de se empregar os estagiários, ou, pelo menos,
encaminhá-los a outros escritórios.

Não é aconselhável
que estabeleça outras atividades com o grupo de trabalho fora deste período,
visto que, embora seja importante o estabelecimento de um vínculo afetivo dos
funcionários enquanto no trabalho, as relações profissionais devem ser
impessoais e objetivas, dentro dos termos lançados. É também importante que se
estabeleça um período de descanso mental para determinadas atividades,
ambientes e pessoas.

Interação do
Escritório com o Ambiente Externo

Os estágios
preferíveis são os contratados para meio período (quatro horas), desde que
estimulem o desenvolvimento pessoal fora do estágio, principalmente nas áreas
do conhecimento, além de outras atividades de lazer que influenciam no
equilíbrio emocional. A sua realização gera não só menor irritabilidade por
parte do funcionário, como, em questão de estagiários, torna possível uma
auto-alimentação, formando advogados aptos (em todos os sentidos) para atuar no
próprio escritório.

Caso contrário, o
período integral pode se camuflar em um verdadeiro processo de degradação
pessoal do agente empregado, visto que as atividades em 8 horas o tornarão um
aluno desatencioso e cansado na aula, diminuindo os vínculos emocionais
positivos em relação ao escritório (animosidade, descontentamento, maior
rotatividade de estagiários). Evidentemente, é necessário manter funcionários,
advogados, e possivelmente até alguns estagiários (preferencialmente últimos
anos e chefias júnior) em período integral, para que se realize a integração
entre o turno da manhã e o da tarde.

O turno da manhã
deve ser utilizado preferencialmente para atividades que envolvem consulta
processual, visto que por razões obvias o turno nas repartições públicas neste
período é bem menos agitado, aumentando de forma incrível a produtividade e
eficiência.

Um período parcial
é importante apenas se encoraja atividades extras fora do estágio, empregados
bem motivados podem não necessitar de estimulo, porém, quanto a maioria, é necessário prover o pagamento de 1/3 das custas
pessoais com um determinado esporte, fornecendo uma bolsa de R$ 20 por mês para
gastos com livros técnicos (custos comprovados através de nota fiscal),
concedendo um bônus salarial se este conseguir estabelecer uma boa média de
conhecimento e material científico atingido.

Em contra-mão, deve-se desencorajar a realização de outro
estágio/emprego. Sugere-se que se realizem concursos “acadêmicos”
para os estagiários, pagando em moeda para o autor do melhor trabalho. Como
tema (e a forma de apresentação), pode-se tratar de peças processuais cuja
realização é necessária para o desenrolar de uma lide
na qual o escritório realmente atua, assim é possível escolher uma
“contestação, apelação, inicial, produção de quesitos” cujo prazo
ainda não tenha se iniciado ou terminado, e, premiando a melhor peça
processual, se estimula atividades intelectuais sem que haja um real prejuízo
econômico, visto que as idéias produzidas podem de fato ser aproveitadas no
processo, além de fornecer informações úteis sobre quais contratos estão aptos
para funções mais avançadas, muito embora esta verificação de capacidade deva
se dar com o contato contínuo a mão de obra. No entanto, nada coíbe que sejam
tratados temas acadêmicos relevantes para determinado escritório.

As atividades de
acompanhamento processual devem funcionar com previsões para um novo andamento,
os instrumentos de informática como o “C.P.J. for Windows” fornecem
ferramentas para a impressão de relatórios com as respectivas previsões. Parece
útil que o próprio estagiário seja capaz de incluir andamentos, previsões,
xeroxes realizados, cargas, etc., diminuindo tempo gasto com
a digitação, visto que, em média, se demora mais se for realizado por
terceiros. Porém, é necessário desabilitar a maioria dos usuários as funções de
exclusão e modificação destes andamentos, relegando tal serviço à central
processamento de dados.

É bastante
ineficiente a utilização de sistema de fichários para o arquivamento de
andamentos processuais, como se pode verificar em alguns escritórios, pois além
de ser fisicamente mais vulnerável que a informação eletronicamente armazenada,
é capaz de despender maiores gastos de tempo, além de danos emocionais
decorrentes de atividades desgastantes e repetidas, visto normalmente, após o
“fichamento”, também se arquiva
eletronicamente. A substituição do sistema manual pelo informatizado não é
sugerido para escritórios com menos de 3 advogados, visto que o custo com
“hardware” e “software” não compensa o benefício, no
entanto, para quantidades maiores é altamente recomendável a utilização
eletrônica apenas.

Evidentemente, para
aquele que utiliza o sistema eletrônico, é necessário tomar certas precauções. Em se tratando de uma grande rotatividade de informações, deve-se
utilizar o antivírus, com atualizações sempre recentes, inclusive com compra
anual de novo protetor de alta tecnologia (v.g., Symantec
e MacAfee), visto que a organização e lógica do
sistema de dados e controle de vírus assim como os mecanismos de autodefesa do
“software” (antivírus) não sofrem grandes modificações com a
atualização via internet, embora restem ampliadas as quantidades de definições
de vírus. Estas medidas são quanto mais necessárias se os computadores
com acesso a “internet” utilizem a mesma rede que o de armazenamento
de base de dados importantes.

Para aqueles que
não pretendem investir em um bom aparato de prevenção, embora este seja sempre
necessário, deve-se constituir duas redes paralelas, cujo o
intercâmbio de informações possa se dar através de “zip
drive” e/ou instrumento análogo.

O primeiro
acompanhamento e criação de andamentos pode ser realizado
diretamente pelo advogado que, no primeiro contato com o seu cliente, deve também
incluir andamentos derivados destes contatos pessoais, mesmo anteriores à
interposição da ação.

Para escritórios
interessados apenas na utilização/exploração unilateral e mais lucrativa dos
recursos humanos, sugere-se a contratação de estagiários dos primeiros anos,
capazes de permanecer mais tempo na função, além de apenas utilizar fontes
externas de contratação de advogados, visto o baixo
nível intelectual daqueles produzidos no escritório.

É possível como
medida interna, fornecer, mesmo aos estagiários e funcionários do
“para-legal”, um percentual fixo sobre os honorários judiciais de
clientes indicados por estes. Também é possível a realização da
“divulgação em rede”, garantindo a terceiros
um percentual sobre os honorários de uma primeira ação do novo cliente. Em
escritórios grandes, também é aconselhável a fixação de convênios com
escritórios de investigação e empresas de consultoria empresarial
administrativa, estabelecendo vantagens recíprocas.